değişim etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
Değişimde Liderin Rolü
Temel yaklaşım olarak; lider, çevresinde bulunan bireyleri hitabet gücü, sahip
olduğu bilgi ve vizyonu ile etkileyip, sürükleyen bir yapıya sahiptir. Lider ile yönetici veya idareci
arasında en önemli farklardan birisi yönetici olan kişilik sistemin
devamlılığının sağlanması için çalışır. Bunu yaparken sistemi iyileştirip,
hatalarını ve kusurlarını tahmin eder ve
gelecekte bunu değiştirmeye çalışır. Bu tarzda bir yönetici başarılı olma potansiyeli
taşıyan bir kişiliktir.
Günümüzde çeşitli nedenlerden
dolayı daha sık değişimlere ihtiyaç duyarız aynı zamanda bu değişimlerin
radikal ve köklü olması olmazsa olmazdır. Bu değişimlere sağlamak için de lider
karakterli insanlara ihtiyaç duyulur. Yani önde giden, değişime yön veren
kişilere ihtiyaç duyulur. Yöneticiler mevzuatı ve kanunları referans alarak
yarattıkları sistemi meşru gösterirler. Mevzuata karşı özenli davranır mevzuat
ihlallerini tolere etmezler. Buna karşın lider kişi ise meşruluğu sadece
sistemin içinde aramaz, sistemin hizmet ettiği amaçlarda arar. Kanunun hizmet etmek istediği amaca bakar,
adaleti arar, burada esas nokta kanunlar hangi amaca hizmet ediyor. Yönetici
ise kanuna hizmet eder, içerde veya dışarıdan kaynaklı bazı sebepler yüzünden kurallar
biçim değiştirir ama yönetici bunu korur, fakat lider kişi ise kanun
değişikliğine yol açar.
Lider kişi ile yönetici başarı
konusunda da ikiye ayrılır. Lider kişi başarının insan üzerinden olabileceğini
düşünür, bu yüzdendir ki insanlara dayalı bir hareketi öne çıkarır. Yönetici
ise tamamen farklı bir şekilde gücünü makamdan aldığı için makamdan uzaklaştığında
gücünü kaybeder, makamın başarı getirdiğini kendisine bir şeyler kattığını
düşünür. Bu yüzden statükocudur, mevcut durumun değişmesi işine gelmez ve onu
korur. Lider gücünü değişimden alır, makam veya statüko olmasa da varlığını
sürdürür ayrıca lider karakterli kişilikler yöneticilerin aksine bulundukları
makamlara çok şey katarlar.
Günümüzde yapılan son
araştırmalar geleneksel anlayışın savunduğunun aksine, liderliğin doğuştan
değil sonradan kazanıldığına işaret eder. Yani ortalama zekaya sahip her insan
lider olma potansiyeli taşıyordur. Daha fazla eğitimle ve dış çevreyle olan
iletişimiyle liderlik özelliğine kavuştuğunu göz ardı etmemek gerektiğini
belirtirler. Burada aklımıza lider olmamızı sağlayan dış çevre mi yoksa
içimizde olanlar mı dış çevrede lider olmamızı sağlar? sorusu gelir. Önceleri
dış çevredeki dinamiklerin zorlamasıyla lider olunduğunu iddia eden bulgular
vardı. Bugünlerde ise tam tersi bir şekilde liderlerin içeriden dışarıya doğru
çevrenin liderleri olduğunu ortaya süren çalışmalar mevcuttur. Bunlardan
herhangi birinin kesin olmadığını mutlaka hatırlamak gerekir.
Lider insanları tanımlayan temel
unsur değişimdir. Bir değişim girişimine yeltenen kişiye lider denilir, yani
lider dediğimiz kişi değişimle iç içedir.
Değişimi Yöneten İnsanın Sahip Olması Gereken Özellikler
Yapılan bilimsel araştırmalara
göre herhangi bir olmazsa olmaz özellik olmamakla birlikte bazı özellikler ön
plana çıkar. Lider kişinin risk alması çok önemlidir. Alınan bu riskin
temelinde ise cesaret duygusu yatar, bunun içinde uğruna mücadele edilmesi
gereken bir hedef amaç olur. Yani kurumda mevcut statükonun neden değişmesi
gerektiğini belirlemesi gerekir. Lider karakterli insanlar iletişim açısından
güçlü olması gereken kişiliklerdir, çünkü yaptıkları iş insana dair ve
motivasyona yöneliktir. Bu yüzden insanlarla iletişimi onlara verdiği mesaj, onları
motive etmesi açısından önemlidir. Liderlik tipolojisine bakıldığın liderlerin
ne üst ne de alt tabakadan ortaya çıktıkları görülmüştür. Bu kişiler daha çok
kurumların orta tabakalarında bulunan kişilerdir. Esasen liderlik dediğimiz
zaman sadece bir kişiden değil kişilerden bahsetmek gerekir. Elbette liderlerin
lideri vardır, onun arkasında yürüyorlardır, buna rağmen bu kişiler sadık ve
bağlı kişiler değildir, çünkü hepsi birer liderdir. Değişimin liderliğini birey
değil takım ve ekip işi olarak düşünmek lazım. Kurumlarda orta tabakanın
değişimi daha yaygın bir şekilde görülüyor zaten böyle olduğunda da değişim
kalıcı olabiliyor, aksi halde yapay bir değişim söz konusu olur ve fazla etkili
de olamaz.
Liderliğin ekip işi olduğunu
söyledik, lider karakterli kişiler de görev ve sorumluluklarını paylaşmayı
severler. Kendilerinde gücün ve sorumluluğun yerleşmesini değil, gücün
dağılmasını isterler. Bu şekilde değişime daha fazla kişiyi ortak ederler.
Etrafındaki insanlar ne kadar güçlü olursa, lider de o kadar güçlü olur. Lider kişi
kesinlikle güç korkusu yaşamaz buna rağmen yöneticiler veya idareciler ise
hiyerarşiden yanadırlar, çünkü bir hiyerarşi zinciri olmadıkça otorite
sağlamazlar. Lider karakterli insanlar ise bunun tam karşısında yatay
ilişkilere daha açıktırlar kendinden olma hissini verme konusuna önem verirler.
Yatay basık örgütleri geliştirmeye çalışırlar. Yönetici karakterler temas
kurmayı istemez direktif verirler, ama lider sürekli çalışmanın ve uygulamanın içinde
yer alır.
Not: Yukarıdaki döküm Prof Dr. Mehmet Barca'nın ders notlarından ortaya çıkmıştır.
Değişim Yönetimi
Değişim bir kurumun ölçeğine, geçmişine ve
faaliyet gösterdiği sanayi koluna bakmazsın yaygın bir şekilde karşı karşıya
kaldığı önemli bir konudur.
Dünyamız hızlı bir şekilde değişiyor ve kurumlarda
buna ayak uydurarak değişmek zorundadırlar. Değişim konusuna gereken önemi
veren kurumlar bu işten gereken faydayı sağlarken, buna direnenler ise adeta
yaşam mücadelesi vermektedirler.
Değişim
yönetimi kelimesi günümüzde
kurumların en fazla kullandığı kelimelerden olmuştur. Buna rağmen, kurumların
değişimi nasıl yönettiği(nasıl başarı yakaladığı) işi doğasına, değişime ve
buna dahil olanlara bağlı olarak değişiklik gösterebilir. Önemli bir diğer
noktası ise insanların bu değişim sürecini nasıl anlayıp benimsedikleriyle
ilgilidir.
Organizasyonel değişimleri anlamak için önemli bir
model Kurt Lewin tarafından gerçekleştirildi ve günümüzde, geçerliliğini
korumaktadır. Geliştirdiği model Çözme(Unfreeze)-
Değişim(Change)- Dondurma(Refreeze) olarak 3 aşamalı bir bir
işlemden oluşur. Sosyal bilimci olduğu kadar iyi bir fizikçi olarak da tanınan Lewin organizasyonel değişimi buz
kütlesinin yapısının değişimiyle açıklamıştır.
Lewin Modeli’ni anlamak
Eğer elinizde bir buz küpü var ve siz bunu huni
şeklinde bir buza dönüştürmek istiyorsunuz. Ne yapmanız gerekir? İlk olarak
buzu eritmeniz gerekir ki üzerinde bir değişiklik yapabilesiniz(çözme). Sonra
eriyen suyu oluşturmak istediğiniz kalıba sokar(değişim). Ve son olarak oluşan
bu kalıbın donmasını beklersiniz(dondurma).
Değişimin birbirinden farklı aşamalardan
oluştuğunun farkına vararak bakılırsa, geçiş için nasıl bir plan yapılması
gerektiği rahatlıkla ortaya konulabilir. Büyük bir çoğunlukla, insanlar
değişime tamamen gözleri kapalı gidiyorlar ve bu da daha fazla karmaşa ve kaos
getiriyor.
Değişim sürecine başlamadan önce mutlaka değişimin
neden gerekli olduğunu anlamaya gerekir. Lewin’in de dediği, “Değişim için
gerekli motivasyon, değişim sürecine başlanılmadan önce yaratılmalıdır.” Bu
değişim başlangıcı olan çözme işlemidir.
Çözme(Unfreeze)
Değişim ilk safhası yeni bir işletim yolu inşa
etmeden önce mevcut statükonun yok edilmesinin dahil olduğu, organizasyonu
değişimin gerekli olduğunun kabulüne hazırlamayı içerir. Anahtar nokta ise mevcut gidişatın neden devam
ettirilemeyeceği içeren zorlayıcı mesajı geliştirmektir. Bunun en kolay yolu
değişime dahil olacaklara bazı somut veriler göstermektir; düşen satış
gelirleri, zayıf finansal sonuçlar, kaybedilen müşteri memnuniyeti, anketler vb
gibi. Bu şekilde gösterildiğinde büyük olasılıkla bütün paydaşlar değişimi
kabul edecektir.
Kurumu değişime başarılı bir şekilde hazırlamak
için, organizasyonun tam merkez noktasını hedef almanız gerekir; insanları oluşturan
inançları, değerleri, davranışları ve alışkanlıklarıyla mücadele etmeniz
gerekir. Bina ile bir benzerlik kurabiliriz; binanın mevcut dayanağını üzerine
iyi araştırma yapmak ve hazırlanmak gerekir, bina üzerine yıkılacak yeni
katları desteklemeyebilir; eğer bu hazırlık yapılmazsa binanın tamamı çökme
riski taşır.
Değişimin bu süreci genellikle en zor ve en
stresli olan bölümüdür. Değişime dahil olacak tüm paydaşları ve değişecek olan
sistemi dengede tutmanız gerekir. Yaptıklarınız bazen insanlar da ters tepkiler
oluşturabilir bu yüzden büyük sıkıntılar yaşanabilir, ama bu sürecin normal
işleyişinin bir göstergesidir.
Organizasyonu kendi merkezinin yeniden
incelenmesine zorlamakla, dönüşünde güçlü bir motivasyona sahip yeni bir
kararlılık inşa edecek, kontrol altına alınmış
bir kriz yaratmış olursunuz. Bu
motivasyon olmaksızın önemli bir
değişime sebebiyet verecek katılımı elde edemezsiniz.
Değişim (Change)
Çözme aşaması bir belirsizlik yaratırken, değişim
süreci ise insanların bu belirsizliklerini çözmeye başlayacakları ve bunun için
yeni yollar arayacağı bir süreçtir. İnsanlar harekete geçmeye inanacak ve
kendilerini yeni bir limana sürükleyecek yelkene yol açacaklar.
Çözme sürecinden değişim sürecine olan geçiş
kesinlikle bir gecede olup bitecek bir şey değildir; insanların yeni bir yola
girecek olmalarına olan bağlılıklarını oluşturmak ve değişime aktif bir şekilde katkı sunmaları
zaman alacaktır.
Değişikliği kabul etmek ve başarılı bir değişime
katkı sunmak için insanların bu değişimin kendilerine nasıl bir fayda
sağlayacağını anlamaları gerekir. Kimse değişimin sadece gerekli bir şey olduğu
ve sadece şirketin faydasına olacağını bilerek değişimde rol almak için sıraya
girmez. Bu değişim sürecinin yaygın gizli bir tehlikesidir. Ayrıca mevcut
durumdan faydalanan bazı insanlar değişimden büyük bir yara alacaklardır.
Bunların değişimin getireceği faydaları anlamaları uzun bir süre alabilir. Bu
durumları tahmin etmek ve iyi yönetmek gerekir.
Zaman ve iletişim, meydana gelecek değişimi
başarıya taşıyabilecek iki önemli faktördür. İnsanların bu değişimi anlamaları
için zamana ihtiyaçları vardır ve geçiş dönemi boyunca kuruma sıkıca bağlı
olduklarını hissetmeleri gerekir.
Dondurma (Refreeze)
Değişimler şekillenmeye başlayınca ve insanlar
yeni çalışma yollarını kanıksayınca. Kurum dondurma için hazır durumdadır. Dondurma süreci aynı zamanda insanlara ve
kurumlara değişimleri içselleştirmeleri için yardımcıdır. Yani bu şu demektir;
değişimlerin kurumsallaştırılması ve bundan sonra her iş gününde kullanıyor
olmasını dondurma süreci kesinleştirir. Bu yeni stabil durum sayesinde çalışanlar
da yeni iş üsluplarında kendilerini daha güvende ve rahat hissederler.
Değişen her dünyada yeni bir stabil durum duygusu
yaratma gerçeği sık sık sorgulanır hale gelmiştir. Değişim her kurum da olumlu bir
konu olarak gösterilse de, dondurma süreci önemini hala muhafaza etmektedir.
Değişim süreci olmazsa çalışanlar, işlerin nasıl yapılacağı veya hiç bir şeyin
tam kapasitede yerine getirilememesi gibi geçiş tuzaklarına yakalanırlar.
Dondurulmuş bir durumun yokluğunda bir sonraki değişim süreciyle baş etmek
oldukça zordur. Bundan önceki değişikliklerin benimsenmediği bir noktada insanları
yeni bir değişimin gerekliliğine ikna etmek imkansızdır. Değişim sadece değişim
için algılanacak ve gerekli olan motivasyon muhtemelen orada olmayacaktır.
Bu Sistemi kullanmak için Pratik Adımlar
Çözme
1.Neyin değiştirilmesi gerektiğine karar verin.
- Mevcut durumu anlayabilmek için organizasyonu inceleyin.
- Değişimin neden yapılması gerektiğini anlayın
2.Üst yönetimden güçlü bir destek aldığınıza emin
olun
- Kurum içerisinde önemli pozisyonlardaki çalışanlardan destek almak ve onların ne yapacaklarını tanımlamak için mutlaka bir iş paylaşımı analizi yapın.
- Konuyu kurumun en önemli meselelerinden birisi olarak ele alın.
3.Değişim için ihtiyaç yaratın.
- İnsanları değişimin kaçınılmaz olduğu konusundaki mesajlarla harekete geçirin.
- Kanıtlarla bu mesajını destelemek için vizyonunuzu ve stratejinizi kullanın.
- “Niçin” kelimesinin üzerinde durun.
4.Şüpheleri ve merakları anlayın ve yönetin
- Değişimi başlatmak için çalışanların meraklarını ve endişelerini dinleyin
Değişim
1.Sık sık iletişime geçin.
- Değişimin uygulaması ve planlaması için paydaşlarla sık sık iletişim içerisinde olun
- Faydalarını açıklayın.
- Değişimin herkesi tam olarak nasıl etkileyeceğini açıklayın.
- Gelecek olan değişime herkesi hazırlayın.
2.Dedikoduları bertaraf edin.
- Sorulara açık ve dürüst bir şekilde cevap verin.
- Sorunlarla anında ilgilenin.
3.Harekete geçilmesine izin verin.
- Çalışanların sürece dahil olmaları için onlara bir çok fırsatlar sunun.
- Her gün yönlendirme yapacak bölüm yöneticileriniz olsun.
4. İnsanları sürece dahil edin.
- Kısa süreli kazançlar üretmeye bakın, değişime motivasyon sağlamak için.
- Eğer gerekliyse dışsal paydaşlarla iletişim kurum( işçi dernekleri vb.)
Dondurma
1.Değişimi kurum kültürüne demirleyin.
- Değişimi neyin desteklediğini tanımlayın.
- Sürdürülebilir değişimin önündeki engelleri tanımlayın.
2.Değişimi sürdürülebilir kılacak yollar
geliştirin.
- Üst yönetimden destek alın.
- Ödüllendirme sistemi yaratın.
- Geri bildirim sistemi oluşturun.
3. Destek ve eğitimler programları sağlayın.
- Herkesi bilgilendirin ve destekleyin.
4. Başarıyı kutlayın!
Kaynakça:
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-6486.2004.00463.x/pdf
http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_94.htm
