Archive for 2015

Öğrenen Örgütler

İnsanoğlu var olduğundan beri toplumsal olarak çeşitli evrimlerin etkisinde kalmış ve bunu yaşamlarına yansıtmışlardır. Toplumlar ilk olarak tarım toplumundan sanayi toplumuna, günümüzde ise sanayi toplumundan bilgi toplumuna doğru evrilmiştir. Ekonomik olarak da bu süreçlerden geçen toplumlar için sanayi ekonomisinden bilgi ekonomisine geçildiği yaygın bir söylemdir.


Bilgi yani enformasyon daha önceleri de vardı ve toplumların üretim ve tüketim alışkanlıklarında merkezci bir rol oynuyordu. Bilgi her zaman itici bir güçtü, sanayide bilgi üzerine kuruluyordu, ama bilgi ekonomisiyle kastedilen nokta tamamen farklıdır. Paradigma değişimi zihinle gerçekleşmedikten sonra etkili olamamaktadır. Tarım ekonomisini ayrı bir paradigma, bilgi ekonomisini de bir paradigma olduğunu söyleyip ayrıca bu paradigmaların felsefi olarak değiştiği bilinen bir gerçektir.

Peki gerçekte bir paradigma değişimi yaşanıyor mu? Önceleri yaşanan çağın adı daha sonra verilirdi, ama günümüzde ise çağın adını içerisindeyken veriyoruz, bu bile büyük bir paradigmal değişimin göstergesi. Geçmişe göre üretilen bilgi çok fazla. Geçmişle bugünün bilgi üretim hızını karşılaştırınca, eskiden 1000 yılda üretilen bilginin tamamı günümüzde 2 yılda üretilebiliyor. Ar-Ge’ye ayrılan pay ülke bütçelerinde günden güne daha fazla yer kaplamaya başlıyor.

Peki bu ekonomilere neden sanayi ekonomisi veya tarım ekonomisi deniliyor. Sektörlerin getirdiği gelire bakılır, gelir içerisinde eğer sanayi gelirleri yüksekse sanayi ekonomisi denir. Örneğin; Ülke GSMH’sinde asıl katkı sanayiden geliyorsa, ona sanayi ekonomisi denilir. Sanayi toplumunda Sanayi%80, tarım ise %20’lik bir ağırlığa sahiptir. Günümüzde ise ülke gelirlerinde enformasyon ve bilgi teknolojilerinin payı artıyor, fakat burada diğerlerinin payının azaldığını söyleyemeyiz. Bilgiye dayalı sektörlerin oranı artıyor. Almanya dışında tüm dünyanın tüm ekonomilerde enformasyonun payı artıyor.

Geleneksel olarak gördüğümüz bu sektörlerde- sanayi ve tarım- bilgi katkısı çoğalıyor. Laboratuvarlarda üretilen tohumlar yüksek bedellere satılıyor. Geleneksel tarım ürünleri bilgi üretimine dönüşüyor. Gübreden, tohuma kadar günümüzde bir çok tarım ürünü bilgiye dayalı olarak üretiliyor. Daha ileri bir durum sanayi için geçerlidir, bir araba üretiminde ham madde, enerji  ve insan kaynakları toplanınca %70 oranında bir girdi sağlanıyordu, fakat bugün emeğin, enerjinin ve ham maddenin toplam maliyetlerinin yeri gerileyip yerini enformasyona bıraktı. Bilgi, tasarım, model geliştirme gibi fikir ürünleri geniş bir yer tutmaya başladı. Çip örneğini ele alırsak, toplam ağırlığı 2 gr olan bu malzemenin üretimi esnasında çok büyük bir enerji ve ham madde ihtiyacı yoktur. Asıl önemli olan bu çipi ortaya çıkaran fikir unsurudur, bu da çipin üretiminde ortaya çıkan üretim maliyetlerinin neredeyse %90’nına tekabül eder. Temel maliyet kaynağı artık düşüncedir, fikirdir, geleneksel girdiler günümüzde önemini kaybediyor. Bilgi zenginliğin kaynağı olarak dikkat çekiyor. Ekonominin doğasında ciddi bir değişiklik yaşanıyor. Bilgi ağırlıklı hale geliyor.

Bilgi ekonomisinde insana olan talepteki farklılık açıkça göze çarpıyor; emredileni yapan insana ihtiyaç günden güne azalıyor. İnsanlardan artık öğrenmeye açık olmaları kendilerini birçok farklı alanlarda geliştirmeleri ve kurumlarına bu şekilde fayda sunmaları bekleniyordu. Geleneksel fabrika içerisinde mevcut insan profili istenmeyen insan olma yolunda ilerlemektedir.  Sanayi toplumunda tekrara dayalı işlerde yapa yapa bir uzmanlık gelişiyordu ve bu uzmanlıklar insanları 20-30 yıl geçindirebiliyor hatta emekli ediyordu. Günümüzde ise uzmanlıklar çok fazla istenilen bir durum değildir, uzmanlık değişime kapalılığı çağrıştırmaktadır. Daha önceki zaman dilimlerinde insan kaynağında aranan %80 uzmanlık %20 öğrenme yerini tam tersi bir kompozisyona bıraktı. Bu sebeple kişiler iş yaşamları boyunca farklı farklı alanlarda uzmanlaşmaya başladı. Ortalama olarak ele aldığımızda bir çalışanın iş değiştirme oranı 20-30 yıllık süreler içerisinde 5-7 arasında değişmektedir, bu değişiklikler sadece görev ve pozisyon değişikliğiyle kalmayıp sektör değişikliğini de içine alıyor. Günümüzde çalışanların çok fazla sadece bir konu üzerinde çok fazla uzmanlaşmış olması istenmiyor, aşırı uzmanlık katılığı getiriyor. Bu da değişim karşısında diretme meydana getiriyor. Bunun yerine daha hızlı öğrenme kapasitesine büyük önem kazanıyor. Üniversitelerin her hangi bölümlerinden alınan 4 yıllık lisans eğitimi mevcut Pazar koşullarında yeterli olmuyor, öğrenme ihtiyacının sonsuz ve artıyor olduğunun üzerinde duruluyor. Önümüzdeki yıllarda ise kurumların öğrenmeye açık olan personele olan ihtiyacı giderek artacaktır, yani bu da uzmanlık ve alan bilgisine sahip olmaktan daha önemlidir.

Kıt kaynakları olan toplumda, fikri nitelikleri yüksel olan insanın önemli olduğundan sürekli bahsediyoruz. Peki bu insanları nasıl bulup ve bu insanları nasıl yöneteceğiz? Bilgi ekonomisinde rekabetin doğası değişti. Ekonominin aslan payını oluşturan şirketlerin rekabeti, bir grup işletmenin başka bir grup işletmeye karşı rekabetine dönüştü. Yani artık bireysellikten uzaklaşarak network rekabeti yaşanıyor. Sonuç olarak bilgi toplumu işletmelere yeni yönetsel ve örgütsel rekabet anlayışı getirmiş oluyor. Bilgi toplumu daha fazla fırsatların ortaya çıktığı bir topluma dönüşüyor.

Sanal yönetimler, sanal şirketler yeni fırsatlar anlamına geliyor. Küresel işletme denilen bir kavrama doğru adım adım gidiliyor. Bugün kurumların ABD’de geliştirip, Çin’de üretip, Avrupa’da pazarlamaları gayet kolay bir hale dönüştü ve şirketlerin karlılıklarını arttırdı. Enformasyon teknolojileri sayesinde hepsi entegre olarak yapılmaya başlandı. Bilgi teknolojileri sunduğu fırsatlarla insanlara kolay iş yapma fırsatı sunar. Son yıllarda bilgiye dayalı sektörler yeni fırsatlara büyük kapılar aralıyor.

Bilginin kullanımını ve kullanım alışkanlığını ülkeler bazında 3’e ayırmak gerekir. Enformasyon ekonomisi, Bilgi ekonomisi ve Bilgi toplumu. Enformasyon ekonomisi; çeşitli enformasyon teknolojilerinin yaygın bir şekilde kullanıldığı ülkelerdir. Bilgi ekonomisi; bilginin ekonomik getiriye dönüştüğü ülkeleri içerir. Bilgi toplumu ise; sadece ekonomik anlamda bir yenilik değil, toplumun her alanında bir yeniliğin yaşandığı ve bilginin hayatın her alanında kullanımının yaygınlaştığı toplumlardır. Enformasyon ekonomilerine baktığımızda 3. Dünya ülkelerini görürüz. Bu ülkelerde bilgi ile ilgili büyük bir üretim yoktur ve bilgi ile üretilen bu ürünleri kullanma durumu vardır. Rusya ise bir bilgi ekonomisine dayalıdır ama bir bilgi toplumu değildir. Bütün bu bilgi ekonomisi devlet kontrolündedir, toplumun diğer alanlarına mal olmamıştır. Bilgi toplumları ise Başta ABD, İskandinav ülkeleri ve Japonya vb. ülkelerdir, buralarda toplumun her kesiminde bir yenilik vardır. Normal şartlarda innovasyona en uzak sektör kamudur, fakat bu ülkelerde kamuda da bir yenilik görülür. Kamu geliştirdiği deneyim ve tecrübelerini bilgi haline getirip pazarlayabilir.

Not: Yukarıdaki döküm Prof Dr. Mehmet Barca'nın ders notlarından ortaya çıkmıştır.


Oku
0 Comments
Tag : , , , , , ,

Güven Yönetimi

Günümüz küreselleşen iş dünyasında güven örgütler için bir zorunluluk olarak görülmektedir. Örgütler uluslararası düzeyde rekabet edebilmek ve örgüt açısından olumlu sonuçlara ulaşabilmek için birbirlerine güven duyan çalışanlara sahip olmalıdırlar. Örgüt içi güvenin olumlu sonuçlarından faydanabilmek için de örgütsel güven kavramının ve örgütsel güvenin yapısının detaylı bir biçimde anlaşılması gerekmektedir. Makro, Meso ve Mikro ölçekte güven ne anlama gelir? Yönetilir mi? Yönetilmezse ne olur? 




Güzellik adalet sevgi gibi kavramlar ile güven de aynı özellikleri taşır: görünce tanınmaz ama kaybedilince yokluğu fark edilir. Yönlendirici bir yanı olan güven tercihlerimizi etkileyen bir bakış açısı oluşturur ve 2 temel unsurdan oluşur; soyut ve somut yanıyla güvendir. 

Soyut yanıyla güveni ele aldığımızda karşımıza sözünde durmak dürüst olmak, tutarlı olmak gibi özellikler çıkar. Bir insanın güvenilir olması elbette güvenin soyut boyutuyla ilgilidir ve sadece bu şekilde ele alınırsa büyük bir eksiklik oluşur. Güvenin bir de somut boyunun olduğunu unutmamak gerekir. Söz konusu iş için kişi tutarlı, ve güvenilir olmasının yanı sıra ehil midir? Bu işi yapmanın gerektirdiği liyakate ve uzmanlığa sahip midir? Kişinin yetkinliği, bilgisi var mıdır? İşte bu sorular da somut boyutuyla güveni sorgulamak amacıyla sorulur. Bir doktor işin de çok iyi olup da gerekli dürüstlüğe sahip olmayabilir, aksine çok dürüst olup da işini yapabilecek liyakatten ve yetkinlikten mahrum olabilir. Bu nokta güven ortamının oluşması için her iki boyutuyla da güvenin var olması gerekir, yani doktorun hem işinin ehli hem de iyi niyetli olması gerekir. 

Makro Düzeyde Güven ve Analizi


Yeryüzünde irili ufaklı yaklaşık 200 ülke mevcut bu ülkelerin birbirlerinden en önemli farkları ise bazılarının olağan üstü derecede zengin olup bazılarının ise, neredeyse yaşam savaşı vermesi. Peki bu fark nereden kaynaklanıyor? Francis Fukuyama’ya göre; ülkelerin zenginlik kaynaklarının en büyük sebebi güvendir, yani o ülkedeki güven ortamıdır.Ülkelerin zenginlik ölçütleri güven düzeyleriyle neredeyse aynıdır. Mevcut koşullarda neredeyse hiç bir sermaye sahibini Yemen gibi iç savaşın alev alev yaktığı bir ülkede yatırım yapmaya ikna edemezsiniz. Irak’ı düşünelim; mevcut haliyle 3 farklı bölgeden oluşuyor, Şii, Sünni ve Kürt bölgeleri. İçlerinde en gelişmişi ve şuan en yaşanabilir alan olarak bizim Kuzey Irak diye bildiğimiz Kürt bölgesi görülür ki çok değil 30 sene önce burada da iç savaş vardı. Şimdi oluşan güven ortamıyla yaklaşık 30 farklı büyük ülkenin büyükelçiliği ve büyük firmaların yatırımları mevcut.  Geleceğin Dubai’si olarak bakılıyor bölgeye. Bütün bunların sebebi ise gayet açık; 1990 yılındaki savaş sonrasında ABD bölgeyi uçuşa yasak olarak ilan etti. Yani bölgenin güvenlik sorunu yok. Bunun yanında belki gerçek gelmeyecek ama son 12 yılda bölgedeki intihar saldırısı 9(dokuz) tanedir. Ortadoğu’da bu konu özelinde oldukça iyi bir rakamdır. Sonuç olarak küçük sermayelerin büyük yatırımlara dönüşmesini sağlayan güvendir. 

Güven toplumunun oluşmasında yine devletin eylemlerinin büyük önemi vardır. Örneğin; yolsuzlukların ve rüşvetin tavan yaptığı bir ülkede yine yatırımcıları ülkeye girmeye ikna etmek zor olsa gerek. Ayrıca bütün bu güvensizliğin de bir maliyeti vardır; ülke ne kadar büyük bir polis ve askeri güce sahipse ülke vatandaşların sırtında bir o kadar külfet var demektir. Vatandaşlar ellerine geçen her belgeyi mutlaka bir onaylama makamına tasdik ettiriyor ve bunun için bir şeyler ödüyorsa bu da güvensizlik maliyetidir, örneğin Noterler bunun en güzel örneğidir. Gelir dağılımı grubunda yıllardır Türkiye’nin en önemli kazanç sağlayan sektörlerinden birisi olmuştur. Zira ürettikleri hiç bir şey olmayıp kağıtlar üzerinde güven satıyorlar. 

Güven toplumunun oluşmasından etkisi olan en önemli etkenlerden birisi de Sivil Toplum Kuruluşlarıdır. Bunlar devlet ile bağı olmayan kar amacı gütmeyen kuruluşlardır. Toplumsal bir payda üzerinde birbirine güvenip spesifik alanlarda fayda üretmeyi amaçlarlar. Toplumun güven düzeyini ölçmek için STK'lardan örgütlenen insan sayısının nüfusa oranı oldukça güzel bir veridir. Batı toplumlarında bu oran %60 civarlarında seyrederken ülkemizde %10’lardadır. Tabii bizden daha kötü olan ülkelerde yok değil, ama bu bizim iyi bir seviyede olduğumuzu göstermez. Fakat bu ölçümleme yapılırken, Türkiye’nin kayıt dışı bir toplum olduğu gerçeğini göz önüne almak gerekir. Ülkede bir çok STK’nın kaydı yoktur, örneğin; dini tarikatlerin her hangi bir resmiyeti yoktur. Vurguladığımız gibi dünyanın doğu ülkelerinde bu sivil oluşumların oranı oldukça düşüktür. Toplumların güven düzeyini gösteren en önemli etkenlerden birisi de  ortaklık kültürüdür. Bu kültürün geliştiği yerde güven düzeyi yüksektir. Ülkemizde ortaklık kültürü oldukça zayıftır.  



Örgütsel ve Kuramsal Düzeyde Güven Yönetimi


Birimler, kişiler arası bilgi paylaşımı yoksa, yöneticiler arasında bir tutarsızlık varsa ortada güven sorunu var demektir. Bu gibi kurumlarda hiyerarşi, emir-komuta vardır ve bunun da maliyeti yüksektir. Şirket mekanizmalarına bakınca kontrol ve güven ters işleyen 2 mekanizma olarak karşımıza çıkar. Güvenilir bir şirkette kontrol mekanizmaları azdır. Genel anlamda hiç bir şirket her ikisine de % 50’şer ağırlık vermez. Her ikisine birden önem verilir. Hiyerarşinin yoğun olduğu bir şirkette kontrol mekanizması gelişmiştir. İş üretiminde yavaşlık görülür ve bilgi kayıpları vardır. Fakat unutulmaması gerekir ki her hiyerarşi bir maliyettir. Hiyerarşi arttıkça otomatik olarak maliyette artacaktır. Bunun önüne geçmek için de tavsiye edilen en önemli etmen güvendir, fakat bu güveni inşa etmek için maalesef bir formül yoktur. Güvenilir bir ortam yaratmak isteniyorsa ehil ve yetenekli kişilere yol açıp onları çeşitli mekanizmalarla kontrol altında tutmalıyız.

Güven ilişkisel olduğu  için sosyal ortamlar oluşturmak güvenilir ortamların oluşmasına yardımcı olurlar. Güven ortamının oluşumuna ket vuran zihniyetlerin dönüşümü de yine olumlu bir noktadır. Negatif öğrenmenin ve kategorik düşünmenin güven ortamını zedeleyen diğer etmenler olduğunu unutmamak lazım, bunları mutlaka örgüt içerisinde imha etmek gerekir. Görev ve sorumluluklar mutlaka dağıtmak lazım, bu görev ve sorumluluklar ne kadar bir merkezde toplanırsa çalışanlara ne kadar az güvenildiği ortaya çıkmış olur. Rol modeli olmak, dürüst, tutarlı, iyi niyetle iş yapmak ayrıca güven ortamı oluşturmak açısından önemlidir.

Oku
0 Comments
Tag : ,

İzin Süresi en fazla 3'e bölünebilir-Cem Kılıç

Soru: Yıllık iznimi 14 gün olarak kullanmak istiyorum. İşveren parça parça kullandırmak istiyor. Yıllık iznimi tek parça olarak kullanamaz mıyım?
Cevap: Yıllık izin süresi, işçi ve işverenin anlaşması şartıyla en fazla 3’e bölünerek kullanılabilir. Yıllık iznin parça parça kullandırılması halinde bölünen sürelerden bir bölümünün 10 günden az olmaması gerekmektedir. Yani işyerinde 3 yıldır çalışan bir işçinin 14 günlük yıllık izni, 10 gün, 2 gün ve 2 gün olmak üzere bölünebilir. Bu noktadaki amaç, yıllık izinlerin işveren tarafından fasılalarla verilerek işçinin sürekli dinlenme hakkının engellenmemesidir. İşverenin yıllık izni 3’ten fazla parçaya bölmesi mümkün olmadığı gibi, bir bölümünü de 10 günden az kullandırmak istemesi kanuna aykırıdır.


Yol izni hakkı var
Yıllık izne çıkacak işçiye işverenin yol izni de vermesi gerekebilir. Yıllık iznini işyerinin kurulu bulunduğu yerden başka bir ilde geçirecek çalışana, isteği halinde ve bu durumu belgelemesi şartıyla toplam 4 güne kadar yol izni verilmek zorundadır. Fakat uygulamada genellikle yol izninin işçilere verilmediği görüyoruz.
Yıllık ücretli iznin kullanılacağı tarih konusunda ise işverenin kararı önemlidir. Yıllık iznin kullanılacağı dönemi belirlemek işverenin yönetim hakkı kapsamında değerlendirilmektedir. Bu konuda yargı kararları işverenin yönetim hakkını esas alan yöndedir. İşveren aynı departmanda yer alan iki kişiyi aynı anda yıllık izne göndermeme kararı alabilir. Aynı şekilde aynı veya benzer görevleri yürüten kişilere de aynı anda yıllık izin vermeyebilir.
İşçi sayısı yüzden fazla olan işyerlerinde işveren veya işveren vekilini temsilen bir, işçileri temsilen iki kişi olmak üzere toplam üç kişiden oluşan izin kurulu kurulması bir zorunluluktur. Yıllık izin kurulu yıllık izinlerin nasıl kullanılması gerektiği konusunda bütün değerlendirmeleri yaparak yıllık izin konusundaki planlamayı yapar. Ancak bu kurulun olmadığı yerlerde yıllık izin kullanımı konusunda işverenin kararı belirleyici olur.

Parası fesihte...
Yıllık izin konusunda çalışanlarla işverenlerin anlaşması ve kanuna uygun şekilde yıllık izinlerin kullanılması gerekir. Yıllık izin hakkı devredilemeyen ve vazgeçilemeyen bir hak olduğu için kullanılmamış yıllık izinlerin paraya dönüştürülmesi, iş sözleşmesinin feshi halinde mümkündür. Yani işçi iş sözleşmesi devam ederken işverenden kullanmadığı yıllık izinlerin parasını talep edemez. Ancak iş sözleşmesinin feshedilmesi halinde hak edilmiş ve kullanılmamış yıllık izin sürelerinin karşılığında ücret talep edilmesi mümkün olur. Bu durumda hak edilen fakat kullanılmayan yıllık izin süreleri, iş sözleşmesinin feshedildiği tarihteki ücret üzerinden hesaplanıp ödenir.

İKİ FARKLI ŞİRKETTE ÇALIŞAN PRİM İADESİ ALABİLİR
Soru: İki farklı şirkete bağlı olarak çalışıyorum ve prime esas kazancım üst limiti aşıyor. Tavanı aşan primler için SGK’dan geri ödeme alabilir miyim?
Cevap: Sigortalıların ay içinde birden çok işyerindeki çalışmaları nedeniyle SGK’ya bildirilen prime esas kazanç tutarının, prime esas kazancın üst sınırını aşması halinde; talepte bulunulması şartıyla, prime esas kazancın üst sınırını aşan kısmına isabet eden, sigortalı prim hissesi ile sigortalı işsizlik prim hissesi iade edilmektedir.

Dilekçeyle başvuru
Prim iadesi için yapılması gereken, çalışılan işyerlerinin bağlı olduğu sosyal güvenlik merkez müdürlüğünden birine dilekçe ile başvurmaktır. Dilekçede iadeye konu edilecek primin dönemi belirtilmek durumundadır. İade edilecek prim hesabına bir örnek verirsek konu daha iyi anlaşılacaktır.
Örneğin; Ocak 2015’de bir işyerinden 30 gün 5.000 TL kazanç, diğer bir işyerinde de yine 30 gün ve 6.000 TL prime esas kazanç üzerinden SGK’ya bildirilen bir sigortalı prim iade talebinde bulunursa Ocak 2015 ayı için prime esas kazanç üst sınırı olan 7.809,90 TL ve 30 gün üzerinde değerlendirmeye tabi tutulur. Bu sigortalı için prime esas kazanç üst sınırı olan 7.809,90 TL’yi aşan 3.190,1 TL’nin (6.000 + 5.000=11.000 11.000  7.809,90=3.190,1) sigortalı prim hissesi olan 446,61 TL’si (3.190,1 x %14) ve 31,9 TL (3.190,1 x %1) olan işsizlik sigortası primi yani toplam 478,51 TL’si sigortalıya geri ödenir. Bu sayede sigortalının eline daha fazla para geçmesi söz konusu olduğu gibi prime esas kazanç üst sınırını aşan ve dikkate alınmayan primler de boşa gitmemiş olur.

http://www.milliyet.com.tr/izin-suresi-en-fazla-3-e/ekonomi/ydetay/2034178/default.htm

Oku
0 Comments

Örgütlerde İnsan Kaynakların Planlaması


Planlama sürekli değişkenlik gösteren çevremizde, kendileri de zamanla değişecek olan amaç ve geleceğe dönük hedefler ile bunlara ulaşma yollarını, seçeneklerini de gözeterek belirleme sanatıdır. Amacı gerçekleştirmek için en iyi hareket şeklini seçme ve geliştirme niteliği taşıyan bilinçli bir süreçtir. Başka bir deyişle neyin, ne zaman, nerede ve kim tarafından yapılacağını önceden kararlaştırarak bulunduğumuz yer ile varmayı tasarladığımız yer arasında ilişki kurmaktır.


 

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI KAVRAMI


İnsan kaynakları planlaması ilk akla geldiği biçimde bir işletme için sadece gerekli insan kaynağının sayısının belirlenmesi olarak ele alınmamalıdır. İnsan kaynakları planlaması kavramı çok daha kapsamlı bir yapıya sahiptir. İnsan kaynakları planlamasının temel bakış açısı, kurumsal kaynak planlamasının insan kaynağı boyutunu, personel hareketinin planlanmasını, yükseltimin planlanmasını, işe alma ve emekliliklerin planlanmasını hatta eğitimin planlanmasını kapsamaktadır. İnsan kaynakları planlaması bir örgütün gelecekteki personel ihtiyacını tahmin etme ve ihtiyaç duyulan personelin tam sayısını ve tipini gösterecek programların planlanması sürecidir.

Etkili bir insan kaynakları planlaması örgütün başarısının temel taşıdır. İdeal olarak planlamanın diğer insan kaynakları etkinliklerinden önce yapılması gerekmektedir. İnsan kaynakları planlamasının etkili olması insan kaynakları yöneticisinin planlama yöntemlerini örgüt ihtiyaç ve kaynaklarına uygun olarak kullanmasına bağlıdır. Birçok işletme üretim, satış, reklam gibi konularda ayrıntılı planlar yaparlar. Bir örgütün başarısı, stratejik bir yaklaşımla hazırlanan insan kaynakları planlamasının diğer planlara eklenmesine bağlıdır. İnsan kaynakları planlaması yapıldığında örgütün o andaki ve gelecekteki personel ihtiyacı saptanıp gereksiz zaman ve para harcamalarından kaçınılabilir.

İnsan Kaynakları Planlamanın Süresi


İnsan kaynakları planlama örgütün planlama süreciyle yakından ilişkili olduğu için zaman çerçevesi örgütsel planlarla bağlantılı olarak ele alınmalıdır. Örgütsel planlar genellikle kısa (0-2 yıl), orta (2-5 yıl), ya da uzun (5 yıllan fazla) dönemli olarak sınıflandırılır. İnsan kaynakları planları da örgütsel planlara paralel hazırlanmalıdır. Bir örgüt insan kaynakları planlamasını tam anlamıyla yapmaya yeni başlıyorlarsa öncelikle kısa dönemli planlar yapabilirler. İnsan kaynakları planlaması konusunda deneyim kazandıkça ve daha karmaşık ihtiyaçları oldukça orta ve uzun dönemli planlara da yöneleceklerdir. İdeal olanı, bir örgütün her zaman grubuna göre plan hazırlamasıdır.

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜRECİ


İşletmelerin para (sermaye), ham madde, araç ve gereç planlaması konusunda gösterdikleri dikkati emeğin yani insan kaynağının planlanması konusunda göstermemeleri dikkat çekicidir. Oysa üretim işlevinde emeğin etkin ve verimli kullanımı yaşamsal bir önem taşır. İnsan kaynakları planlaması işletmenin gelecekteki insan kaynağı arz ve talebinin sayısal ve nitelik olarak tahmin edilmesidir. İşletmelerin İnsan kaynağı arzı, belli bir dönemde, çalışan tüm personelin sayı ve nitelik olarak durumudur. İşletmelerin insan kaynağı talebi ise, belli bir dönemde sayı ve nitelik olarak ihtiyaç duyulan insan kaynağıdır. İnsan kaynakları planlamasının temel amacı, gereken sayıda ve nitelikte insan kaynağını, istenen zamanda ve yerde hazır bulundurma uğraşına veri sağlamaktır.

Planlanan süre içinde işletmede meydana gelecek insan kaynağı hareketlerini tahmin edebilmek için öncelikle stratejik planlara bakılır. Bilindiği gibi stratejik planlar, dış çevredeki değişiklikler ile işletmenin hedeflerini uyumlaştıran uzun vadeli planlardır. İşletmenin gelecekte öngördüğü yatırımları, pazar payı, sektördeki konumu, ürün çeşitlemesi, teknoloji düzeyi, rakip firmalarla bağlantıları, büyüme ve gelişme derecesi, müşteri profili ve mamullerinin kalite düzeyi gibi konular stratejik planların içeriğini oluşturur.

İnsan kaynağı planlaması yapan personel uzmanlarının örgütün çevresinde meydana gelebilecek değişiklikleri önceden tahmin etmeleri oldukça zordur. Kısa süreli değişiklikleri kestirmek nispeten mümkün olsa bile, uzun sürede çevresel değişiklikleri tahmin edebilmek bazen olanaksız hale gelir.

İşletmelerin gelecekte ki insan kaynağı talebini belirleyen işletme dışı ve içi faktörler şöyle özetlenebilir;

İşletme dışı faktörlerden ilki olan ekonomik değişiklikler insan kaynağı talebini yakından ilgilendiren, işletmenin kontrolü dışında gelişen ve tahmini zor olan işletme dışı faktörlerden biridir. Sosyal, politik ve yasal değişiklikleri önceden tahmin etmek ekonomik değişikliklere kıyasla daha kolaydır. Ancak, bu değişikliklerin insan kaynağı talebini nasıl etkileyeceğini çoğu zaman kestirmek zor olur. Toplumların sosyal yönden gelişmeleri bir takım sosyal güçlerin doğmasına ve etkinlik kazanmasına yol açar. Bu nedenle sosyal yapıda meydana gelecek değişikliklerde işletmelerin gelecekteki İnsan kaynağı talebini etkileyici bir faktör olacaktır. İnsan kaynağı talebini etkileyen işletme dışı faktörlerden üçüncüsü, teknolojik gelişmelerdir. Yeni teknolojilerin kullanılması bir bölümde insan kaynağı talebini azaltırken (muhasebeci gibi), bir başka bölüme insan kaynağı talebini artırır (bilgisayar programcısı gibi). Rekabet koşullarındaki değişiklik de insan kaynağı talebini etkiler. Pazara yeni rakiplerin girmesi ve tam rekabet koşullarının oluşması üretimin artmasına, fiyatların düşmesine bu da insan kaynağı talebine yol açar.

İçsel faktörler işletmenin kendi süreçleriyle ilgilidir. İşletmenin aldığı stratejik kararlar İnsan kaynağı planlamasını en çok etkileyen kararlardır. İnsan kaynağı planlarının hazırlanmasında bütçelerden büyük ölçüde yararlanılacaktır. Çünkü bütçeler kısa sürede, işletmenin faaliyet hacmini belirler. Söz konusu faaliyet hacmi ise insan kaynağı talebini etkileyecektir. Gelecekte işletmenin satış ve üretiminin durumu da insan kaynakları planlarında etkilidir. İşletmelerin yeni faaliyet alanlarına girmesi, üretim biçimini ve yapısını değiştirmesi veya başka işletmelerle birleşmesi türünden kararlar alması insan kaynakları planları üzerinde etkili olacaktır.

İnsan Kaynağı Arzının Tahmini

İnsan kaynakları planlamasının ikinci aşaması planlanan dönemde insan kaynağı arzının tahmin edilmesidir. Yukarıda değindiğimiz gibi insan kaynağı arzı, işletmede çalışanların sayı ve nitelik olarak yapısıdır. Bu aşamada elimizdeki insan kaynağı incelenir. İnsan kaynağı arzının bulunmasındaki amaç, planlanan dönemde tahmin edilen insan kaynağı hareketlerinin işletmede mevcut insan kaynağı ile karşılanıp karşılanamayacağını belirlemektir. Planlamacı insan kaynağı arzını belirlemek için bazı araçlara başvurur. Bu araçlar; örgüt şemaları, insan kaynağı envanteri, Personel devir oranı ve devamsızlık oranıdır.

Örgüt Şeması

İşletmede çalışanların pozisyonları, yetki ve sorumluluk sınırları ve yükselme olanakları örgüt şemasından izlenebilir. Ancak bunun yapılabilmesi için örgüt şemasının mevcut durumu yansıtması gerekir. Planlamacı gerekirse işe örgüt şeması çıkararak başlamalıdır.

İnsan Kaynağı Envanteri

İşletmenin personel arzını (mevcudunu) sayı ve nitelik olarak irdeleyen bir çalışmadır. İnsan kaynağı envanteri mevcut personeli birtakım kriterlere göre irdeleyerek insan kaynağının profilini ortaya çıkarır. Planlamacı bu bilgilere bakarak gelecekteki insan gücü gereksinimini işletme içinden karşılayıp karşılayamayacağını belirlemeye çalışır.

 

Personel Devir Oranı

Belli bir dönemde çeşitli nedenlerle (ölüm, iş kazası, emeklilik, işten ayrılma, işten atılma vb.) işletmeden ayrılan personelin sayısını yüzde olarak gösterir. Genellikle bir yıllık dönemler için hesaplanır. A işletmesinin personel devir oranı varsayalım ki %15 olsun. Bu oran, hesaplanan dönemde, her 100 personelden 15 inin çeşitli nedenlerle işletmeden ayrıldığını gösterir. Personel devir oranı sadece işten ayrılan personel sayısını gösterir. Yerine yeni alınan personeli göstermez. Planlamacı geçmiş yılların (genelde beş yıl) dönüşüm oranları trendini dikkate alarak belirli varsayımlar altında planlanan dönemde ne kadar insan kaynağı kaybı olacağını belirler.

 

Devamsızlık Oranı

Devamsızlık izin ve yıllık tatiller dışında işe gelmesi programlanmış olan personelin işe gelmeme durumudur. Hastalık nedeni ile rapor alma, işe gelmeme, işe geç gelme, işten erken ayrılma, molalarda işi erken bırakıp işe geç başlama, çeşitli nedenlerle izin alma, işletme içinde olup görevinin başında bulunmama gibi faktörler devamsızlık kapsamı içinde yer alır. Devamsızlık işletmeler açısından önemli iş kayıplarına yol açar. Bu durum daha fazla personel ile çalışma zorunluluğu yaratır. İşletmelerin insan kaynağı kayıpları hesaplanan devamsızlık oranları ile bulunur. Planlamacı bu orana bakarak planlanan dönemde ne kadar insan kaynağı kaybı olacağını hesaplar. Kaybedilen insan kaynağı saati açısından devamsızlık oranı şöyle hesaplanır.

İnsan Kaynağı İhtiyacının Saptanması

İnsan kaynakları planlamasının üçüncü aşamasında insan kaynağı ihtiyacı tahmin edilir. Birinci aşamada, planlanan dönemde tahmin edilen insan kaynağı hareketleri ile ikinci aşmada tahmin edilen insan kaynağı arzı karşılaştırılarak insan kaynağı ihtiyacı belirlenir. İşletmelerin personel ihtiyacını farklı biçimlerde tanımlamak mümkündür. Bunlar gerçek, yedek, ek ve yeni personel ihtiyacıdır.
 Gerçek personel ihtiyacı: İşletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için yapılması gereken işi fiilen gerçekleştiren insan kaynağı miktarıdır. Burada "olan personel miktarı" ile "olması gereken personel miktarı" eşitlenmeye çalışılır.
Yedek personel ihtiyacı: İşletmede devamsızlık nedeniyle ortaya çıkan insan kaynağı kaybını karşılamak amacıyla belirlenen personel ihtiyacıdır. Uygulamada yedek personel, gerçek personel sayısına ilave edilir
 Ek personel ihtiyacı: Ek personel ihtiyacı genelde çeşitli nedenlerle personelin işten ayrılmasından kaynaklanır. Yukarıda değindiğimiz personel devir oranı işletmenin ek personel ihtiyacını belirlemede önemli bir kaynak oluşturur.
 Yeni personel ihtiyacı: Bir işletmede yeni ya da ek yatırımların öngörülmesi, üretim teknolojisinin değişmesi, örgüt yapısının değiştirilmesi, üretim ve satış miktarlarında artış olması gibi faktörler yeni personel ihtiyacını doğurur.

İnsan Kaynağı İhtiyacını Tahmin Yöntemleri

İnsan kaynağı ihtiyacını tahmin edebilmek için farklı yöntemler geliştirilmiştir. Bu yöntemler sezgisel ve sayısal olmak üzere iki ana gruba ayrılabilir.

Sezgisel Yöntemler

Sezgisel yöntemler yöneticilerin deneyimlerine dayanan, planlamacılar açısından oldukça basit ve pratik yöntemlerdir. Yöneticiler insan kaynağı ihtiyacı konusunda uygulamadan gelen belirli bir bilgi birikimine sahiptirler. Her birim yöneticisi kendi biriminde çalışacak personeli sayı ve niteliklerine göre geçmiş deneyimlerinden yararlanarak belirleyebilir. Sezgisel yöntemlerin en büyük sakıncası, birim yöneticilerinin gereğinden fazla personelle çalışma isteğidir. Bu nedenle planlamacı inisiyatifi elden bırakmamalıdır.

Sezgisel modellere en yaygın örnek Delphi tekniğidir. Delphi tekniği. İnsan kaynakları yöneticisinin denetiminde yapılır. İşletmenin her bölümü için, bölüm içinde değişik basamaklarda görev yapan yöneticilere insan kaynağı tahminleri tek tek sorulur. Alınan bu bilgiler, İnsan kaynakları yöneticisi tarafından değerlendirilir, karşılaştırılır ve insan kaynağı tahminindeki sapmalar belirlenerek, aynı yöneticilere yeniden değerleme yapmaları için gönderilir. Bölüm içindeki tüm yöneticilerin gelecekteki insan kaynağı ihtiyacı konusunda görüş birliğine varmalarına kadar bu süreç devam eder.

Aşağıdan yukarıya (birim) öngörü yöntemi: Her birim ya da bölüm kendi personel ihtiyaçlarını öngörü eder. İdeal olarak yöneticilerin bazı verileri alırlar ve bunları kendi bakış açılarıyla birleştirerek öngörüde bulunurlar. Özet olarak, birim ihtiyaçlarının öngörüsünün toplamı örgütün gereksinim öngörüsüdür. İnsan kaynakları planlamacıları, birimlerden gelen öngörüleri özetleyip birleştirmeden önce gözden geçirirler.

Yukarıdan aşağıya öngörü: Deneyimli üst yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya yapılan öngörüdür. Bu uzmanlar, eğilimlerin nasıl olduğunu, işletme planlarını ekonomiyi ve diğer faktörlerin örgütün değişik düzeylerindeki ihtiyaca etkisini tartıştıkları toplantılar düzenlerler. Öngörüleri en iyi ve en kötü durum senaryoları oluşturarak en yakın biçimde belirlemeye çalışırlar.

Sayısal Yöntemler


Bu tür modeller tümüyle kantitatif tekniklere dayanır. En yaygın kullanılanları şöyle özetlenebilir:

İndeks hesabı: İnsan kaynağı ihtiyacının geçmişte elde edilmiş verilere dayanarak üretim, satış miktarı, pazar payı gibi değişkenlere indekslenmesidir. Sözgelimi, işletmedeki insan kaynağı sayısı ile toplam satış tutarı arasında anlamlı bir ilişki varsa, insan kaynağının, satışlara oranı bir tahmin yöntemi olarak kullanılabilir. Örneğin, geçmiş yıllardaki verilere göre A İşletmesinde satışların her 500 milyarlık artışında (enflasyon oranı dışında), Üretim Bölümündeki personel sayısının 5 kişi arttığını varsayalım. Bu durumda gelecek yıllardaki insan kaynağı talebi (diğer koşullar aynı kaldığı taktirde), işletmenin satış tahminlerine göre belirlenebilir.

İleriye Dönük Kestirim: Yöntem, belli varsayımlar altında geçmişteki ihtiyacın, gelecekte de aynı olacağı ilkesine dayanır. Oldukça basit bir yöntemdir. Örneğin, bir işletmede geçmiş iki yılda her ay ortalama 10 kişinin işe alındığını varsayalım. İleriye dönük kestirim yöntemine göre, şayet o işletmede gelecek yılda geçmiş iki yıla kıyasla önemli değişiklikler beklenmiyorsa, işletmenin gelecek yıl toplam insan kaynağı ihtiyacı 10 x 12 = 120 kişi olacaktır. Gerek indeks hesabı gerekse ileriye dönük kestirim yöntemleri ham yöntemlerdir. Çünkü bu yöntemler İnsan kaynağı talebini etkileyen faktörleri sabit varsayar. Oysa ekonomik, sosyal, yasal, teknolojik gibi değişiklikler insan kaynağı ihtiyacını doğrudan etkiler. Özellikle uzun süreli insan kaynağı tahminlerinde bu yöntemler planlamacıyı yanlış sonuçlara götürebilir. Bu nedenle insan kaynağı ihtiyacını belirlemede insan kaynağı talebini etkileyen faktörleri dikkate alan sayısal modelleri kullanmak gerekir. Ünitemizin amacını aşacağından burada söz konusu modellerin açıklamasına girilmeyecektir.

Bilgi olması açısından bu modellerin başlıcaları şöyle sıralanabilir:
  •  Regresyon-korelasyon modelleri
  •  Optimizasyon modelleri
  •  Bireysel benzetim (simülasyon) modelleri
  •  Global, deterministik benzetim (simülasyon) modelleri

İnsan Kaynakları Arz ve İhtiyacının Karşılaştırılıp Planlarının Hazırlanması


İnsan kaynakları arz ve gereksiniminin belirlenmesi karşılaştırılma yapılmasını ve bunların nasıl dengeleneceği konusunda karar verilmesini gerektirir. İnsan kaynakları arzının gereksiniminden az olması ile insan kaynakları arzının gereksinimden fazla olması durumunda yönetimin vereceği kararlar farklılık gösterecektir. İnsan kaynakları arzının gereksiniminden az olduğu bir durumda, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için mevcut personelin eğitilmesi, vardiya sayısının artırılması yada fazla mesai gibi seçenekler uygulamaya sokulabileceği gibi yeni personel alımı da tercih edilebilir. İnsan kaynakları arzının gereksiniminden fazla olması durumunda ise, fazla personelin maliyeti ile elden çıkarmanın maliyeti incelenir, işletmenin amaçlarında değişikliğe gidilip gidilemeyeceği ve öngörülen dönem içinde iş hacminde oluşabilecek artışlar, göz önüne alınarak karar verilmesi gerekir. Yapılan bu karşılaştırmalar sonucu, her pozisyonda ne kadar ve hangi beceri ve yeteneğe sahip personelin bulunmasının uygun olacağını belirten bir plan hazırlanmalıdır. Bu planda, planlama dönemi içerisinde gerçekleşecek veya ortadan kalkacak işler, dolayısıyla ihtiyaç duyulacak personel sayısı ve yeterlilikleri, elde bulunan personel sayısı ve yeterlilikleri, eğitim ihtiyacı gibi temel konular yer almalıdır.

Kaynakça
Tonus Zümrüt, 2013, Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, 

 
Oku
0 Comments
Tag : , , , , , , ,

İnsan Kaynaklarında Bilgi Teknolojilerinin Yeri

Teknolojinin içine girmiş olduğu gelişim süreciyle, daha önceki kayıtlarımızda bir çok kez bahsettik, günümüz tam bir bilişim çağına dönüşmüştür; istediğimiz an istediğimiz kişiyle çok ucuz bir ücret karşılığında görüşme gerçekleştirebiliyoruz. 100 yıl önce insanların bir umut diyerekten mektup gönderdikleri günden bu güne geliş elbette bu büyük gelişimin en büyük sembolü. Peki bu gelişim İnsan Kaynaklarına nasıl yansıdı? Bildiğiniz bir İK Yazılımı var mıdır? Varsa bu yazılımın fonksiyonları nelerdir, ne işe yarar?

 
Kurum içerisinde organizasyonel yapıyı korumak oldukça önemli konulardan birisidir, çünkü bu şekilde kim kimin müdürü, kim kime rapor veriyor rahatlıkla biliriz. Peki böylesine bir bilgi neden önemli? Aslında bütün birimlerin yöneticileri orada çalışanların şefi veya müdürü olduklarından dolaylı ve dolaysız olarak İnsan Kaynaklarına destek sunarlar, ve bu organizasyonel yapı sağlandığında müdürler ve yöneticilerle kolay bir şekilde etkileşime geçilip çalışan ile ilgili yapılması gerekenler yapılır. Buna rağmen bu yeterli değildir, şirketin aynı zamanda tüm çalışanların maaşlarını, yan haklarını, vergilerini, izin günlerini, yeteneklerini vs kontrol altında tutup, istediği zaman erişebilmesi için bir sisteme mutlaka ihtiyaç vardır. Örneğin Performans Yönetimi dediğimiz konu o kadar karmaşık bir konudur ki şirketler sadece bunun için yazılımlar veya portallar kullanırlar. Aynı şekilde Zaman Takibi de meşakkatli bir başka konudur, her çalışanın ne zaman işe başlayıp, ne zaman işi bıraktığından haberdar olmanız için bir sistem geliştirmeniz lazım. Büyük kurumlardan çalışana imza attırma pratiği artık geçerliliğini yitirmek üzere. Bu noktada ortaya parmak izi veya yüz tanıma ile zaman takibi sistemleri çıkmış durumdadır. Bunun yanında bu sistemlerin bir çoğu mobil cihazlarda da çalışarak departmana günün her anı kontrol imkanı sağlar. Buraya kadar bahsettiklerimiz BT’nin farklı bileşenleridir. Biraz yazılımlar üzerinde dursak fena olmayacak;


Daha önce İnsan Kaynakları Organizasyonu başlıklı yazımızda çalışanın kendi kendisini geliştirebileceği ve değerlendirebileceği sistemlerden bahsetmiştik. Bazı yazılımlarda herhangi bir bilgi birikimi veya bir eğitim olmadan kullanıcı bu programı kullanabilir, Bu programlar uzmanlık gerektirmeyen Kullanıcı temelli programlar sınıfına girerler. Bunun karşısında ise bazı programlar vardır ki bunları kullanmak için eğitim almanız gerekir, örneğin; Autocad, Photoshop gibi programlar mutlak bir eğitim gerektirir, karmaşık sistemlere sahip zor öğrenilen programlardır. Bunlara da Uzmanlık gerektiren programlar denilir.


Kullanıcı ve Uzmanlık Tabanlı Programlar


Kullanıcı tabanlı programların birçoğu çalışanlar tarafından kullanılır, uzmanlık gerektiren programlar ise sıklıkla konunun uzmanı kişi tarafından, departman sorumlusu tarafından kullanılır.  Kurumun bir ödeme sistemi olduğunu düşünelim, bu sistemdeki bilgilerin korunması ve sürekli değerlenmesi gerekir. Bunu teknolojik bir sistem üzerinden olsa dahi yapmak hiç de kolay değildir. Aynı şekilde işe alım için kullanılan sistemler mutlak bir uzmanlık gerektirirler.Bu sistemlerin bazılar yönetimsel odaklıdır bazıları da değer yaratma (value creation) amaçlıdır. Örneğin kişinin banka hesaplarını, kimlik bilgilerini ev adresini koruması gereken sistem kullanıcı tabanlı kolay bir sistemdir ve yönetimsel bir araçtır, bir gelişim amacı taşımaz. 


Uzmanlık gerektiren programların ise daha karmaşık olduğunu söyledik, bunu şöyle bir örnekle tazelemek mümkün olacaktır; Birçok iş başvurusu alan bir kurum düşünün, bu adayların tümünün öz geçmişlerini incelemek zorundadır. Adayın ikinci aşamaya geçip geçmeyeceği bile herhangi bir yazılım olmadan yapıldığında saatler hatta günler alabilir. Bu süreyi kısaltmak için bazı  uzmanlık gerektiren yazılımlara ihtiyaç duyarız, ve bu sayede işi kısa bir zaman dilimine yayarak zaman ve kişisel güç tasarrufu yapmış oluruz. İç Hareketlilik konusu yine uzmanlık gerektiren bir program sayesinde kolaylıkla halledilebilir. Kurum içinde çalışanların bir bölümden bir başka bölüme geçmeleri veya expat olarak bir ülkeden başkar bir ülkeye transfer olmaları durumun bu yazılımlar yardımıyla kolayca yönetilebilir. Buraya kadar anlattıklarımızın tamamı Yönetimsel amaçlı programlardı bu programlar hem kullanıcı yani çalışan hemde Uzman yani departman sorumlusu tarafından kullanılabilen programlardı. Şimdi de Değer katma amaçlı yazılımlardan bahsedelim;


Değer Katma amaçlı yazılımlar


Burada yine kullanımı kolay olan ve olmayan iki çeşit programlar vardır. Kullanımı kolay olan programların çalışanlar tarafından kullanıldığını bir kez daha hatırlatmak önemli olacaktır. Örneğin Memnuniyet anketleri kurumun hangi yanlarının zayıf hangi yanlarının güçlü olduğunu ortaya çıkaran programlar ile kolayca yönetilebilir. Burada unutmamız gereken nokta, bu anketler çalışanlar tarafından herhangi bir bilgi ve eğitim gerektirmeden doldurur ve şirketin İK politikalarını gözden geçirmesi eksik yönlerini tamamlaması açısından bir uyarı olarak da algılanabilir. Aynı şekilde çalışanların performanslarını ölçmek için kullanılan sistemlerde hedefler çalışanlar tarafından girilir ve kullanımı kolay olan uzmanlık gerektirmeyen bir programdır. Online eğitimler yine çalışanın kendisini geliştirebileceği, kullanımı esnasında herhangi bir eğitim gerektirmeyen sistemlerdir. Bu sistemler yönetimsel amaçlı değil, değer katma, geliştirme, ve verimi yükseltme amaçlıdır.

Kurum içerisinden ve dışarısından toplanan verilerle bir yetenek havuzu oluşturmak bunları uygun oldukları zaman uygun yerlerde kullanmak ya da vakti gelince dışarıdaki yeteneği haberdar edip onu kurum bünyesine katmak uzmanlık gerektiren karmaşık bir sistem ile yönetilebilir ancak. Bir çalışanın kurumdan ayrılmak istediğini düşünelim, ve geleneksel anlayışa göre izlemesi gereken yolları sıralayalım;

  1.        İstifa mektubunu yazar
  2.        Bu mektubun aslını İk departmanına verir
  3.     İk Departmanı bu mektubunun bir kopyasını alarak Bölüm müdürüyle  paylaşır.
  4.     Bölüm Müdürü bu mektubu alır ve yeni bir eleman talep ettiğini bir          mektupla İK departmanına iletir.
  5.    İK departmanı yeni çalışanın alınması söz konusu mektubu alınca bu mektubu Muhasebe ve Bağlı olduğu yönetim ile paylaşır.
  6.       Yönetim alınacak personele onay verir ve bunu Muhasebeye bildirir.
  7.       Muhasebe Maaş belirler, bunu İK departmanına belirtir.
  8.      İK Departmanı bundan sonra iş ilanına çıkar.

Sadece bir personelin işten çıkması ve yerine yeni birisinin alınma kararı bile günler sürebilirdi fakat bu sistemler ve yazılımlar sayesinde artık saatler içinde dahi çözülebilecek bir sorun oldu. Bütün bunların yanında gelişen bu teknolojiyle görüşmeci mülakatını tablet veya bilgisayar üzerinden çeşitli programlar aracılığıyla yapabilir, buna da e-öğrenmenin bir parçası olan e-işe alma denir. Peki e-öğrenme nedir?



E-Öğrenme


Başındaki e harfinin nereden geldiğini merak ettiniz mi? Daha önce etmeyip de şimdi ediyorsanız Ethernet kelimesinin baş harfinden türetilmiştir. E-öğrenme, öğrenmek materyallerinin online sistemler üzerinden sağlanmasıdır. Bir portala veya yazılıma girişi yapılır, kullanıcı burada kendisine özel, kişiselleştirilmiş bir eğitim alır. Yani bu eğitimi almak için herhangi bir sınıf veya öğretici oluşmasını beklemez, Öğreticisi 24 saat hizmetindedir, sınıfı ise sadece kendisinden ibarettir. Her çalışan daha önceki durumuna göre değerlendirilir ve buna göre bir eğitim alır, bu yüzden çoğu çalışan birbirinden farklı konularda eğitim alırlar. Ayrıca aynı konular üzerinde bir eğitim aldıklarını düşünelim, çalışanların farklı zamanlarda müsait olabilecekleri göz önünde bulundurulunca, e-öğrenme sisteminin önemi daha da fazla ortaya çıkar.


Trendler


Kendi cihazını getir: Başlangıçta duyduğumda ben de şaşırmıştım, bir çalışan neden işi için kullanacağı cihazı kendisi sağlasın diye, fakat konu verimliliği arttırmak olunca yine akan sular durdu. Çalışanın şirketin mail sistemi yada verdiği cihazlara alışıp kullanımı öğrenmesi ve benimsemesi bazen yıllar alabiliyormuş, Bu yüzden çalışana kendi telefonunu, tabletini kullan biz de sana bunun parasını ödeyelim demişler. Hem şirket için hem de çalışan için faydalı bir gelişme.


Sosyalleşme: Bugün internette sosyal medyaya entegre olmuş, sürekli paylaşımlar yapan ve bu mecrayı aktif kullanan bir dolu şirket bulabilirsiniz ve bu şirketlere buralardan iş başvurusu dahi kabul ediyorlardır.

Akıllı Telefonlar: Her an her yerde mail kontrolleri, cevap yazabilme gibi işlevler sayesinde akıllı telefon günümüz İK yönetimlerinin değişmez uygulamalarındandır. Hatta ve hatta 3G sayesinde akıllı telefon üzerinden mülakatlar bile yapılır oldu. Bugün birçok firmanın akıllı telefonlar için uygulamaları vardır, bu uygulamalar üzerinden iş başvurusu kabul ediyorlardır.


Cloud: Verileri bilgisayarda değil de sanal bir disk üzerinde depolamaya yaran bir sistemdir. Bilgisayarın başına bir şey geldiğinde depoladığınız verilere bir şey olmaz, bu verileri tekrar bu sanal disk üzerinden kurtarabilirsiniz. İK departmanları bir felaket anında önlemini almak için mevcut çalışanlarının bilgilerini bu sistemler üzerinden korur ve yönetir. Ayrıca bu bilgilere istenilen her cihaz üzerinden istenildiği zaman rahatlıkla erişim sağlanabilir.

                                                                     
Oku
0 Comments

Değişimde Liderin Rolü

Temel yaklaşım olarak; lider, çevresinde bulunan bireyleri hitabet gücü, sahip olduğu bilgi ve vizyonu ile etkileyip, sürükleyen bir yapıya sahiptir. Lider ile yönetici veya idareci arasında en önemli farklardan birisi yönetici olan kişilik sistemin devamlılığının sağlanması için çalışır. Bunu yaparken sistemi iyileştirip, hatalarını  ve kusurlarını tahmin eder ve gelecekte bunu değiştirmeye çalışır. Bu tarzda bir yönetici başarılı olma potansiyeli taşıyan bir kişiliktir.


Günümüzde çeşitli nedenlerden dolayı daha sık değişimlere ihtiyaç duyarız aynı zamanda bu değişimlerin radikal ve köklü olması olmazsa olmazdır. Bu değişimlere sağlamak için de lider karakterli insanlara ihtiyaç duyulur. Yani önde giden, değişime yön veren kişilere ihtiyaç duyulur. Yöneticiler mevzuatı ve kanunları referans alarak yarattıkları sistemi meşru gösterirler. Mevzuata karşı özenli davranır mevzuat ihlallerini tolere etmezler. Buna karşın lider kişi ise meşruluğu sadece sistemin içinde aramaz, sistemin hizmet ettiği amaçlarda arar.  Kanunun hizmet etmek istediği amaca bakar, adaleti arar, burada esas nokta kanunlar hangi amaca hizmet ediyor. Yönetici ise kanuna hizmet eder, içerde veya dışarıdan kaynaklı bazı sebepler yüzünden kurallar biçim değiştirir ama yönetici bunu korur, fakat lider kişi ise kanun değişikliğine yol açar.


Lider kişi ile yönetici başarı konusunda da ikiye ayrılır. Lider kişi başarının insan üzerinden olabileceğini düşünür, bu yüzdendir ki insanlara dayalı bir hareketi öne çıkarır. Yönetici ise tamamen farklı bir şekilde gücünü makamdan aldığı için makamdan uzaklaştığında gücünü kaybeder, makamın başarı getirdiğini kendisine bir şeyler kattığını düşünür. Bu yüzden statükocudur, mevcut durumun değişmesi işine gelmez ve onu korur. Lider gücünü değişimden alır, makam veya statüko olmasa da varlığını sürdürür ayrıca lider karakterli kişilikler yöneticilerin aksine bulundukları makamlara çok şey katarlar.


Günümüzde yapılan son araştırmalar geleneksel anlayışın savunduğunun aksine, liderliğin doğuştan değil sonradan kazanıldığına işaret eder. Yani ortalama zekaya sahip her insan lider olma potansiyeli taşıyordur. Daha fazla eğitimle ve dış çevreyle olan iletişimiyle liderlik özelliğine kavuştuğunu göz ardı etmemek gerektiğini belirtirler. Burada aklımıza lider olmamızı sağlayan dış çevre mi yoksa içimizde olanlar mı dış çevrede lider olmamızı sağlar? sorusu gelir. Önceleri dış çevredeki dinamiklerin zorlamasıyla lider olunduğunu iddia eden bulgular vardı. Bugünlerde ise tam tersi bir şekilde liderlerin içeriden dışarıya doğru çevrenin liderleri olduğunu ortaya süren çalışmalar mevcuttur. Bunlardan herhangi birinin kesin olmadığını mutlaka hatırlamak gerekir.


Lider insanları tanımlayan temel unsur değişimdir. Bir değişim girişimine yeltenen kişiye lider denilir, yani lider dediğimiz kişi değişimle iç içedir.

 

Değişimi Yöneten İnsanın Sahip Olması Gereken Özellikler


Yapılan bilimsel araştırmalara göre herhangi bir olmazsa olmaz özellik olmamakla birlikte bazı özellikler ön plana çıkar. Lider kişinin risk alması çok önemlidir. Alınan bu riskin temelinde ise cesaret duygusu yatar, bunun içinde uğruna mücadele edilmesi gereken bir hedef amaç olur. Yani kurumda mevcut statükonun neden değişmesi gerektiğini belirlemesi gerekir. Lider karakterli insanlar iletişim açısından güçlü olması gereken kişiliklerdir, çünkü yaptıkları iş insana dair ve motivasyona yöneliktir. Bu yüzden insanlarla iletişimi onlara verdiği mesaj, onları motive etmesi açısından önemlidir. Liderlik tipolojisine bakıldığın liderlerin ne üst ne de alt tabakadan ortaya çıktıkları görülmüştür. Bu kişiler daha çok kurumların orta tabakalarında bulunan kişilerdir. Esasen liderlik dediğimiz zaman sadece bir kişiden değil kişilerden bahsetmek gerekir. Elbette liderlerin lideri vardır, onun arkasında yürüyorlardır, buna rağmen bu kişiler sadık ve bağlı kişiler değildir, çünkü hepsi birer liderdir. Değişimin liderliğini birey değil takım ve ekip işi olarak düşünmek lazım. Kurumlarda orta tabakanın değişimi daha yaygın bir şekilde görülüyor zaten böyle olduğunda da değişim kalıcı olabiliyor, aksi halde yapay bir değişim söz konusu olur ve fazla etkili de olamaz.


Liderliğin ekip işi olduğunu söyledik, lider karakterli kişiler de görev ve sorumluluklarını paylaşmayı severler. Kendilerinde gücün ve sorumluluğun yerleşmesini değil, gücün dağılmasını isterler. Bu şekilde değişime daha fazla kişiyi ortak ederler. Etrafındaki insanlar ne kadar güçlü olursa, lider de o kadar güçlü olur. Lider kişi kesinlikle güç korkusu yaşamaz buna rağmen yöneticiler veya idareciler ise hiyerarşiden yanadırlar, çünkü bir hiyerarşi zinciri olmadıkça otorite sağlamazlar. Lider karakterli insanlar ise bunun tam karşısında yatay ilişkilere daha açıktırlar kendinden olma hissini verme konusuna önem verirler. Yatay basık örgütleri geliştirmeye çalışırlar. Yönetici karakterler temas kurmayı istemez direktif verirler, ama lider sürekli çalışmanın ve uygulamanın içinde yer alır.


Not: Yukarıdaki döküm Prof Dr. Mehmet Barca'nın ders notlarından ortaya çıkmıştır.
Oku
0 Comments
Tag : , , ,

Ben de yazar olmak istiyorum!

Eger sizler de blogumuzda yazar olmak ve İK Yönetimi hakkında yazılar yazmak istiyorsanız, yazdığınız yazıları ve mahlasınızı kocaoglubaris@hotmail.com adresine e-mail gönderin. Yayınlayalım.

Güncel Konular

  • Ücretlendirme ve Yan Haklar
    Ö demelerin tüm çalışanların en büyük motivasyon kaynağı olduğunu biliriz. Yapılan iş veya hizmet karşılığında verilen ücrete de maaş denili...
  • Güven Yönetimi
    Günümüz küreselleşen iş dünyasında güven örgütler için bir zorunluluk olarak görülmektedir. Örgütler uluslararası düzeyde rekabet edebilmek ...
  • Strateji ve Planlama
    İşletmelerin olmazsa olmazı olan bazı noktaları vardır ki bunlarla yaptıklarının tam olarak neye hizmet edeceğini hesaplayıp eksik kalan no...
  • Çalışan Anketi
    Bir organizasyonda uzun süreli çalışmış olan herkesin başından mutlaka iş yeriyle ilgili doldurulması gereken bir anket geçmiştir. Daha önce...
  • Yıllık İzinde Yeni Dönem
    Cem Kılıç, Milliyet, 04.05.2016 Geçtiğimiz hafta içinde Meclis’e gelen kanun tasarısı, çalışma hayatında pek çok konuda değiş...
  • Örgütlerde İnsan Kaynakların Planlaması
    Planlama sürekli değişkenlik gösteren çevremizde, kendileri de zamanla değişecek olan amaç ve geleceğe dönük hedefler ile bunlara ulaşma yo...
  • Değişimde Liderin Rolü
    Temel yaklaşım olarak; lider, çevresinde bulunan bireyleri hitabet gücü, sahip olduğu bilgi ve vizyonu ile etkileyip, sürükleyen bir yapıya...
  • Aday Seçimi -1
    İşe Alım Süreci H er şirkette emeklilik, işten ayrılma, kaza vb. gibi sebeplerle boşalan pozisyonların mutlaka başkaları tarafından dold...
Tüm hakları saklıdır, izinsiz kullanılamaz. Blogger tarafından desteklenmektedir.

Toplam Sayfa Görüntüleme Sayısı

- Copyright © Tek sermayemiz, kendimiz - - Powered by Blogger - Designed by Johanes Djogan -