Archive for Mart 2015

İnsan Kaynaklarında Bilgi Teknolojilerinin Yeri

Teknolojinin içine girmiş olduğu gelişim süreciyle, daha önceki kayıtlarımızda bir çok kez bahsettik, günümüz tam bir bilişim çağına dönüşmüştür; istediğimiz an istediğimiz kişiyle çok ucuz bir ücret karşılığında görüşme gerçekleştirebiliyoruz. 100 yıl önce insanların bir umut diyerekten mektup gönderdikleri günden bu güne geliş elbette bu büyük gelişimin en büyük sembolü. Peki bu gelişim İnsan Kaynaklarına nasıl yansıdı? Bildiğiniz bir İK Yazılımı var mıdır? Varsa bu yazılımın fonksiyonları nelerdir, ne işe yarar?

 
Kurum içerisinde organizasyonel yapıyı korumak oldukça önemli konulardan birisidir, çünkü bu şekilde kim kimin müdürü, kim kime rapor veriyor rahatlıkla biliriz. Peki böylesine bir bilgi neden önemli? Aslında bütün birimlerin yöneticileri orada çalışanların şefi veya müdürü olduklarından dolaylı ve dolaysız olarak İnsan Kaynaklarına destek sunarlar, ve bu organizasyonel yapı sağlandığında müdürler ve yöneticilerle kolay bir şekilde etkileşime geçilip çalışan ile ilgili yapılması gerekenler yapılır. Buna rağmen bu yeterli değildir, şirketin aynı zamanda tüm çalışanların maaşlarını, yan haklarını, vergilerini, izin günlerini, yeteneklerini vs kontrol altında tutup, istediği zaman erişebilmesi için bir sisteme mutlaka ihtiyaç vardır. Örneğin Performans Yönetimi dediğimiz konu o kadar karmaşık bir konudur ki şirketler sadece bunun için yazılımlar veya portallar kullanırlar. Aynı şekilde Zaman Takibi de meşakkatli bir başka konudur, her çalışanın ne zaman işe başlayıp, ne zaman işi bıraktığından haberdar olmanız için bir sistem geliştirmeniz lazım. Büyük kurumlardan çalışana imza attırma pratiği artık geçerliliğini yitirmek üzere. Bu noktada ortaya parmak izi veya yüz tanıma ile zaman takibi sistemleri çıkmış durumdadır. Bunun yanında bu sistemlerin bir çoğu mobil cihazlarda da çalışarak departmana günün her anı kontrol imkanı sağlar. Buraya kadar bahsettiklerimiz BT’nin farklı bileşenleridir. Biraz yazılımlar üzerinde dursak fena olmayacak;


Daha önce İnsan Kaynakları Organizasyonu başlıklı yazımızda çalışanın kendi kendisini geliştirebileceği ve değerlendirebileceği sistemlerden bahsetmiştik. Bazı yazılımlarda herhangi bir bilgi birikimi veya bir eğitim olmadan kullanıcı bu programı kullanabilir, Bu programlar uzmanlık gerektirmeyen Kullanıcı temelli programlar sınıfına girerler. Bunun karşısında ise bazı programlar vardır ki bunları kullanmak için eğitim almanız gerekir, örneğin; Autocad, Photoshop gibi programlar mutlak bir eğitim gerektirir, karmaşık sistemlere sahip zor öğrenilen programlardır. Bunlara da Uzmanlık gerektiren programlar denilir.


Kullanıcı ve Uzmanlık Tabanlı Programlar


Kullanıcı tabanlı programların birçoğu çalışanlar tarafından kullanılır, uzmanlık gerektiren programlar ise sıklıkla konunun uzmanı kişi tarafından, departman sorumlusu tarafından kullanılır.  Kurumun bir ödeme sistemi olduğunu düşünelim, bu sistemdeki bilgilerin korunması ve sürekli değerlenmesi gerekir. Bunu teknolojik bir sistem üzerinden olsa dahi yapmak hiç de kolay değildir. Aynı şekilde işe alım için kullanılan sistemler mutlak bir uzmanlık gerektirirler.Bu sistemlerin bazılar yönetimsel odaklıdır bazıları da değer yaratma (value creation) amaçlıdır. Örneğin kişinin banka hesaplarını, kimlik bilgilerini ev adresini koruması gereken sistem kullanıcı tabanlı kolay bir sistemdir ve yönetimsel bir araçtır, bir gelişim amacı taşımaz. 


Uzmanlık gerektiren programların ise daha karmaşık olduğunu söyledik, bunu şöyle bir örnekle tazelemek mümkün olacaktır; Birçok iş başvurusu alan bir kurum düşünün, bu adayların tümünün öz geçmişlerini incelemek zorundadır. Adayın ikinci aşamaya geçip geçmeyeceği bile herhangi bir yazılım olmadan yapıldığında saatler hatta günler alabilir. Bu süreyi kısaltmak için bazı  uzmanlık gerektiren yazılımlara ihtiyaç duyarız, ve bu sayede işi kısa bir zaman dilimine yayarak zaman ve kişisel güç tasarrufu yapmış oluruz. İç Hareketlilik konusu yine uzmanlık gerektiren bir program sayesinde kolaylıkla halledilebilir. Kurum içinde çalışanların bir bölümden bir başka bölüme geçmeleri veya expat olarak bir ülkeden başkar bir ülkeye transfer olmaları durumun bu yazılımlar yardımıyla kolayca yönetilebilir. Buraya kadar anlattıklarımızın tamamı Yönetimsel amaçlı programlardı bu programlar hem kullanıcı yani çalışan hemde Uzman yani departman sorumlusu tarafından kullanılabilen programlardı. Şimdi de Değer katma amaçlı yazılımlardan bahsedelim;


Değer Katma amaçlı yazılımlar


Burada yine kullanımı kolay olan ve olmayan iki çeşit programlar vardır. Kullanımı kolay olan programların çalışanlar tarafından kullanıldığını bir kez daha hatırlatmak önemli olacaktır. Örneğin Memnuniyet anketleri kurumun hangi yanlarının zayıf hangi yanlarının güçlü olduğunu ortaya çıkaran programlar ile kolayca yönetilebilir. Burada unutmamız gereken nokta, bu anketler çalışanlar tarafından herhangi bir bilgi ve eğitim gerektirmeden doldurur ve şirketin İK politikalarını gözden geçirmesi eksik yönlerini tamamlaması açısından bir uyarı olarak da algılanabilir. Aynı şekilde çalışanların performanslarını ölçmek için kullanılan sistemlerde hedefler çalışanlar tarafından girilir ve kullanımı kolay olan uzmanlık gerektirmeyen bir programdır. Online eğitimler yine çalışanın kendisini geliştirebileceği, kullanımı esnasında herhangi bir eğitim gerektirmeyen sistemlerdir. Bu sistemler yönetimsel amaçlı değil, değer katma, geliştirme, ve verimi yükseltme amaçlıdır.

Kurum içerisinden ve dışarısından toplanan verilerle bir yetenek havuzu oluşturmak bunları uygun oldukları zaman uygun yerlerde kullanmak ya da vakti gelince dışarıdaki yeteneği haberdar edip onu kurum bünyesine katmak uzmanlık gerektiren karmaşık bir sistem ile yönetilebilir ancak. Bir çalışanın kurumdan ayrılmak istediğini düşünelim, ve geleneksel anlayışa göre izlemesi gereken yolları sıralayalım;

  1.        İstifa mektubunu yazar
  2.        Bu mektubun aslını İk departmanına verir
  3.     İk Departmanı bu mektubunun bir kopyasını alarak Bölüm müdürüyle  paylaşır.
  4.     Bölüm Müdürü bu mektubu alır ve yeni bir eleman talep ettiğini bir          mektupla İK departmanına iletir.
  5.    İK departmanı yeni çalışanın alınması söz konusu mektubu alınca bu mektubu Muhasebe ve Bağlı olduğu yönetim ile paylaşır.
  6.       Yönetim alınacak personele onay verir ve bunu Muhasebeye bildirir.
  7.       Muhasebe Maaş belirler, bunu İK departmanına belirtir.
  8.      İK Departmanı bundan sonra iş ilanına çıkar.

Sadece bir personelin işten çıkması ve yerine yeni birisinin alınma kararı bile günler sürebilirdi fakat bu sistemler ve yazılımlar sayesinde artık saatler içinde dahi çözülebilecek bir sorun oldu. Bütün bunların yanında gelişen bu teknolojiyle görüşmeci mülakatını tablet veya bilgisayar üzerinden çeşitli programlar aracılığıyla yapabilir, buna da e-öğrenmenin bir parçası olan e-işe alma denir. Peki e-öğrenme nedir?



E-Öğrenme


Başındaki e harfinin nereden geldiğini merak ettiniz mi? Daha önce etmeyip de şimdi ediyorsanız Ethernet kelimesinin baş harfinden türetilmiştir. E-öğrenme, öğrenmek materyallerinin online sistemler üzerinden sağlanmasıdır. Bir portala veya yazılıma girişi yapılır, kullanıcı burada kendisine özel, kişiselleştirilmiş bir eğitim alır. Yani bu eğitimi almak için herhangi bir sınıf veya öğretici oluşmasını beklemez, Öğreticisi 24 saat hizmetindedir, sınıfı ise sadece kendisinden ibarettir. Her çalışan daha önceki durumuna göre değerlendirilir ve buna göre bir eğitim alır, bu yüzden çoğu çalışan birbirinden farklı konularda eğitim alırlar. Ayrıca aynı konular üzerinde bir eğitim aldıklarını düşünelim, çalışanların farklı zamanlarda müsait olabilecekleri göz önünde bulundurulunca, e-öğrenme sisteminin önemi daha da fazla ortaya çıkar.


Trendler


Kendi cihazını getir: Başlangıçta duyduğumda ben de şaşırmıştım, bir çalışan neden işi için kullanacağı cihazı kendisi sağlasın diye, fakat konu verimliliği arttırmak olunca yine akan sular durdu. Çalışanın şirketin mail sistemi yada verdiği cihazlara alışıp kullanımı öğrenmesi ve benimsemesi bazen yıllar alabiliyormuş, Bu yüzden çalışana kendi telefonunu, tabletini kullan biz de sana bunun parasını ödeyelim demişler. Hem şirket için hem de çalışan için faydalı bir gelişme.


Sosyalleşme: Bugün internette sosyal medyaya entegre olmuş, sürekli paylaşımlar yapan ve bu mecrayı aktif kullanan bir dolu şirket bulabilirsiniz ve bu şirketlere buralardan iş başvurusu dahi kabul ediyorlardır.

Akıllı Telefonlar: Her an her yerde mail kontrolleri, cevap yazabilme gibi işlevler sayesinde akıllı telefon günümüz İK yönetimlerinin değişmez uygulamalarındandır. Hatta ve hatta 3G sayesinde akıllı telefon üzerinden mülakatlar bile yapılır oldu. Bugün birçok firmanın akıllı telefonlar için uygulamaları vardır, bu uygulamalar üzerinden iş başvurusu kabul ediyorlardır.


Cloud: Verileri bilgisayarda değil de sanal bir disk üzerinde depolamaya yaran bir sistemdir. Bilgisayarın başına bir şey geldiğinde depoladığınız verilere bir şey olmaz, bu verileri tekrar bu sanal disk üzerinden kurtarabilirsiniz. İK departmanları bir felaket anında önlemini almak için mevcut çalışanlarının bilgilerini bu sistemler üzerinden korur ve yönetir. Ayrıca bu bilgilere istenilen her cihaz üzerinden istenildiği zaman rahatlıkla erişim sağlanabilir.

                                                                     
Oku
0 Comments

Değişimde Liderin Rolü

Temel yaklaşım olarak; lider, çevresinde bulunan bireyleri hitabet gücü, sahip olduğu bilgi ve vizyonu ile etkileyip, sürükleyen bir yapıya sahiptir. Lider ile yönetici veya idareci arasında en önemli farklardan birisi yönetici olan kişilik sistemin devamlılığının sağlanması için çalışır. Bunu yaparken sistemi iyileştirip, hatalarını  ve kusurlarını tahmin eder ve gelecekte bunu değiştirmeye çalışır. Bu tarzda bir yönetici başarılı olma potansiyeli taşıyan bir kişiliktir.


Günümüzde çeşitli nedenlerden dolayı daha sık değişimlere ihtiyaç duyarız aynı zamanda bu değişimlerin radikal ve köklü olması olmazsa olmazdır. Bu değişimlere sağlamak için de lider karakterli insanlara ihtiyaç duyulur. Yani önde giden, değişime yön veren kişilere ihtiyaç duyulur. Yöneticiler mevzuatı ve kanunları referans alarak yarattıkları sistemi meşru gösterirler. Mevzuata karşı özenli davranır mevzuat ihlallerini tolere etmezler. Buna karşın lider kişi ise meşruluğu sadece sistemin içinde aramaz, sistemin hizmet ettiği amaçlarda arar.  Kanunun hizmet etmek istediği amaca bakar, adaleti arar, burada esas nokta kanunlar hangi amaca hizmet ediyor. Yönetici ise kanuna hizmet eder, içerde veya dışarıdan kaynaklı bazı sebepler yüzünden kurallar biçim değiştirir ama yönetici bunu korur, fakat lider kişi ise kanun değişikliğine yol açar.


Lider kişi ile yönetici başarı konusunda da ikiye ayrılır. Lider kişi başarının insan üzerinden olabileceğini düşünür, bu yüzdendir ki insanlara dayalı bir hareketi öne çıkarır. Yönetici ise tamamen farklı bir şekilde gücünü makamdan aldığı için makamdan uzaklaştığında gücünü kaybeder, makamın başarı getirdiğini kendisine bir şeyler kattığını düşünür. Bu yüzden statükocudur, mevcut durumun değişmesi işine gelmez ve onu korur. Lider gücünü değişimden alır, makam veya statüko olmasa da varlığını sürdürür ayrıca lider karakterli kişilikler yöneticilerin aksine bulundukları makamlara çok şey katarlar.


Günümüzde yapılan son araştırmalar geleneksel anlayışın savunduğunun aksine, liderliğin doğuştan değil sonradan kazanıldığına işaret eder. Yani ortalama zekaya sahip her insan lider olma potansiyeli taşıyordur. Daha fazla eğitimle ve dış çevreyle olan iletişimiyle liderlik özelliğine kavuştuğunu göz ardı etmemek gerektiğini belirtirler. Burada aklımıza lider olmamızı sağlayan dış çevre mi yoksa içimizde olanlar mı dış çevrede lider olmamızı sağlar? sorusu gelir. Önceleri dış çevredeki dinamiklerin zorlamasıyla lider olunduğunu iddia eden bulgular vardı. Bugünlerde ise tam tersi bir şekilde liderlerin içeriden dışarıya doğru çevrenin liderleri olduğunu ortaya süren çalışmalar mevcuttur. Bunlardan herhangi birinin kesin olmadığını mutlaka hatırlamak gerekir.


Lider insanları tanımlayan temel unsur değişimdir. Bir değişim girişimine yeltenen kişiye lider denilir, yani lider dediğimiz kişi değişimle iç içedir.

 

Değişimi Yöneten İnsanın Sahip Olması Gereken Özellikler


Yapılan bilimsel araştırmalara göre herhangi bir olmazsa olmaz özellik olmamakla birlikte bazı özellikler ön plana çıkar. Lider kişinin risk alması çok önemlidir. Alınan bu riskin temelinde ise cesaret duygusu yatar, bunun içinde uğruna mücadele edilmesi gereken bir hedef amaç olur. Yani kurumda mevcut statükonun neden değişmesi gerektiğini belirlemesi gerekir. Lider karakterli insanlar iletişim açısından güçlü olması gereken kişiliklerdir, çünkü yaptıkları iş insana dair ve motivasyona yöneliktir. Bu yüzden insanlarla iletişimi onlara verdiği mesaj, onları motive etmesi açısından önemlidir. Liderlik tipolojisine bakıldığın liderlerin ne üst ne de alt tabakadan ortaya çıktıkları görülmüştür. Bu kişiler daha çok kurumların orta tabakalarında bulunan kişilerdir. Esasen liderlik dediğimiz zaman sadece bir kişiden değil kişilerden bahsetmek gerekir. Elbette liderlerin lideri vardır, onun arkasında yürüyorlardır, buna rağmen bu kişiler sadık ve bağlı kişiler değildir, çünkü hepsi birer liderdir. Değişimin liderliğini birey değil takım ve ekip işi olarak düşünmek lazım. Kurumlarda orta tabakanın değişimi daha yaygın bir şekilde görülüyor zaten böyle olduğunda da değişim kalıcı olabiliyor, aksi halde yapay bir değişim söz konusu olur ve fazla etkili de olamaz.


Liderliğin ekip işi olduğunu söyledik, lider karakterli kişiler de görev ve sorumluluklarını paylaşmayı severler. Kendilerinde gücün ve sorumluluğun yerleşmesini değil, gücün dağılmasını isterler. Bu şekilde değişime daha fazla kişiyi ortak ederler. Etrafındaki insanlar ne kadar güçlü olursa, lider de o kadar güçlü olur. Lider kişi kesinlikle güç korkusu yaşamaz buna rağmen yöneticiler veya idareciler ise hiyerarşiden yanadırlar, çünkü bir hiyerarşi zinciri olmadıkça otorite sağlamazlar. Lider karakterli insanlar ise bunun tam karşısında yatay ilişkilere daha açıktırlar kendinden olma hissini verme konusuna önem verirler. Yatay basık örgütleri geliştirmeye çalışırlar. Yönetici karakterler temas kurmayı istemez direktif verirler, ama lider sürekli çalışmanın ve uygulamanın içinde yer alır.


Not: Yukarıdaki döküm Prof Dr. Mehmet Barca'nın ders notlarından ortaya çıkmıştır.
Oku
0 Comments
Tag : , , ,

İK Organizasyonu

Kurumların önemli birimlerinden birisi olan İnsan Kaynakları departmanı dediğimizde, bu bölümlerde yalnızca bir kişinin çalıştığı aklımıza gelir ve işe alım, ücretlendirme, performans yönetimi, yetenek yönetimi gibi konuların tek bir kişi tarafından idare edildiğini düşünürüz. Küçük ölçekli işletmelerde aslında bu kanı biraz doğrudur, ama büyük kurumlara geçildiğinde İK kendi içerisinde bölümlere ayrılır. Genel açıdan baktığımızda İK kurumlar içerisinde gerçekten önemli işlevi olan ve profesyonel bir şekilde yönetilmesi gereken, değişik departmanların birleşmesiyle oluşan koca bir alandır. Gelişen teknolojinin yanında İnsan Kaynakları işleyişi de bu trende ayak uydurarak bir değişim içerisine girdi.


Küresel Organizasyonlar


Tek bir bölgeden yönetilen bu organizasyonların mutlaka bir merkezleri vardır. Bu merkezler genellikle kurumun kurulduğu yerde bulunur, ama zaman zaman ticari sebepler dolayısıyla  başka bir noktaya da taşınabilir. Ana yönetim kadroları ise bu merkezde bulunur. Bu merkezlere bağlı ana kollar vardır, bunlar genelde kıta isimleriyle adlandırılırlar; Avrupa, Asya Pasifik, Güney Amerika vb. Bu kollara bağlı da kimi müdürlükler, ülke yönetimleri ve iştirakler bulunur. Bunların hepsi birlikte küresel bir organizasyonu meydana getirir. BU kurumların hepsi merkeze rapor verir ve her birisinin ayrı İK Uzmanları vardır.

Uluslararası

Kuruluşlar ilk kurulduklarında doğal olarak bölgesel olarak kurulur, büyür ve gelişirler. Daha sonra yurt dışında bir müşteri bulunur ve müşteri bulunan ülkeye de hizmet sunmaya başlar, expatlar görevlendirir. Bu Expatlar bazen ana vatandan başka bir ülkeye giden kişiler olurlar.

Çok uluslu

Kurum Daha fazla büyür ve dünyanın farklı ülkelerinde iştiraklerini oluşturur.Bu iştirakler büyüdükçe daha fazla İK çalışanına ihtiyaç duyarlar. Çok uluslu şirketlerde İK birimleri merkezin dışında tamamen otonom bir yönetilir. Merkezin yöntemlerine kendilerini uydurma zorunda hissetmezler. Merkezden bağımsız olarak, kendi işe alım yöntemleri, performans yönetimleri vb vardır. Bu bütün şirketler ve bağlı bulundukları yönetimlerde böyledir. O ülkedeki mevcut tüm farklılıklar İK işleyişine yansıtılır, çünkü ülkelerin çalışma şekiller kanunlarına, ülkenin durumu ve coğrafyası gibi parametreler altında değişiklik gösterir.
Küresel kurumlarda yurt dışı yoktur, dünya tek bir piyasa olarak görülür. Küresel integrasyonu sağlamak açısından kendisini tek bir kurum olarak görür.
Yönetim konusunda merkeze bağlı bu yönetim birimleriyle merkez arasında çalışma prensibine dayalı farklılıklar baş gösterir. Örneğin, üretim kısmına alınacak bir çalışan mutlaka bölge yönetimi tarafından değerlendirilmelidir bu noktada İK’nın yapacağı ise aday için ilana çıkmak, uygun adayları tespit etmek ve bu listedeki isimlerle yöneticiler arasında bir bağlantı kurmak ve onlara görüşme imkanı sağlamaktır. Peki Kıdemli çalışanların maaşları çalışılan bölge mi yoksa merkez tarafından mı belirlenir? Ana merkez tarafından belirlenir


Transnasyonal

Yönetim bazında bazı farklılıklar vardır yani yapılanlar ne tam anlamıyla küresel ne de yereldir. Hangisi şirketin işine geliyorsa o uygulanır.
Küresel integrasyon ve yerel farklılık arasında bir çatışmanın olduğu gayet açıktır. Bu ikisi bir zıtlık bildirmez aksine önemli olan ise bunları birleştirip o şekilde bir fayda sağlamaktır. Transnasyonal yaklaşım ise kurumun çıkarlarına en uygun düşen uygulamanın pratik edilmesine dayalıdır.
İK çalışanı ne yapar veya kurumun daha çok hangi faaliyetine hizmette bulunur? İK Çalışanının görevleri temelde üç önemli nokta bağlantı halindedir. Bunların ilki yönetimsel faaliyetlerdir;  iş sözleşmesi hazırlar, iş ilanlarına çıkar, adayları ön seçimden geçirir. Bunlar hepimizin bildiği tüm İK çalışanlarının yaptığı günlük işlerdir, fakat görevleri bununla sınırlı değildir. Bunun yanında İK çalışanları destekleyici (supportive) bir faaliyet içerisinde de yer alırlar. Örneğin; kendisini yabancı dil konusunda eksik gören bir çalışan ilk olarak nasıl bir eğitim alması gerektiği konusunu İK departmanıyla paylaşır yada bir yönetici bünyesinde çalışan personelin işe sürekli sarhoş gelmesinin çaresini İK ile birlikte arar. Bu İK departmanının destekleyici yanıdır. Aynı zamanda İK departmanının danışman birim olarak da çalışır, örneğin; çalışan anketleri, piyasa ücret araştırması yapar.
Geleneksel bir İK departmanında çalışanlar çoğunlukla yönetim işlerini yapar ve biraz da destekleyici olarak çalışırlar. Zaman zaman danışmanlık desteği veren bu çalışanlar nadiren strateji noktasında bir çaba sarf ederler. Profesyonel olarak yürütülen bir İK departmanında ise  çalışanlar yönetim işlerinin faaliyetlerinin büyük bir bölümünü kabul eder fakat tamamının bundan meydana geldiği reddederler. Destek ve danışmanlık bölümlerinde de sıklıkla yer alırlar. Strateji noktasında da önemli karar mekanizmalarında vizyon geliştirmek üzere bulunurlar, çünkü günümüz İK yönetimde kurumun ticari ilişkileri ve İK birlikte yürütülmesi gereken alanlardır. Bu yüzden İK çalışanının taşıması gereken bazı özellikler vardır ve bunlarla takımın önemli bir parçası olurlar;

Kibarlık; Genelde şirketlerin İK bölümlerine baktığımız zaman çalışanların şirketin en kibar ve en anlayışlı insanlardan meydana geldiklerini görürüz. İk çalışanı tüm çalışanların sorunlarını usanmadan dinlemeyi seven kişilerdir.

Polislik; Şirketin tüm kurallarının yerli yerinde uygulanıp uygulanmadığını kontrol eden kişidir aynı zamanda İK çalışanı. Örneğin Performans değerlendirmede çalışan için yorumlarını girmemiş bir yöneticiyi arayıp bunu gerçekleştirmesini rica ederler veya işine son verilen bir çalışanın işten çıkarılırken şirket prosedürlerini uyulup uyulmadığına bakarlar, uyulmuyorsa uyarırlar. Yani bir nevi polistirler.

Partner; Günümüz İK yönetiminde İK uzmanlığı tanımı giderek kayboluyor ve yerini İK Ticari Partner (HR Business Partner) tanımına bırakıyor. Bu noktada İK kurumun ticari faaliyetlerini de göz ardı etmeden, vizyon geliştirerek İK yönetimini yürütür.
Oyuncu; Gelecekteki ürün stratejileri hakkında karar veren İK yöneticisi, kurumun ticari faaliyetleri hakkında da düşünür. Yani İK yöneticisi şirketin sadece işe alımlarıyla ilgilenen bir çalışan değil aynı zaman da kurumun önemli bir oyuncusudur. Tabii ki günümüzde bu şekilde bir İK yöneticisi bulmak oldukça zordur.

 



Dave Ulrich/ İK Rol Modeli


Dave Ulrich, İKY konusunda çok önemli eserler vermiş bir profesör, İK departmanlarında hem stratejik hem de yönetim kanadında güçlü olmak gerektiğini savunur. Yani her ikisini de doğru yapmalıyız, birinden birinde fazla önem verip diğerini savsaklamamak gerektiğini vurgular. İk Yöneticisinin Kurumun gelecek dönemlerinde ticari faaliyetlerini geliştirmesi için çalışıp aynı zamanda gözlemlerde bulunması gerektiği konusunda hassasiyetle durur. İk Yöneticisinin yönetimsel olan işe alım, sözleşme, ücretlendirme vb  gibi yönetimsel olan konularda iyi olması gerektiği gibi çevreyi ve piyasa koşullarını araştırmalı şirket için uygun olan şartları yaratıp çalışanları kuruma bağlı hale getirmelidir der Ulrich. Çalışanlarının motivasyonlarının yükseltilmesi konusunda İK Departmanının büyük bir rolü olduğunu belirtir. İnsan kaynakları yönetiminde daha önce de bahsettiğimiz üzere son yıllarda örneklerine pek de rastlamadığımız bir yönetim metodu ve iş görevi çıktığını belirttik. İK Ticari Partneri (HR Business Partner).

İnsan Kaynakları Yönetim Birimleri


Çalışanın organizasyonda herhangi bir sorunu olduğunda bunu paylaşacağı departman mutlaka İK olmalıdır ama bunu direkt olarak yöneticiye sormadan önce izlemesi gereken bazı adımlar vardır. Bu adımlar organizasyonda hem bir standardizasyon sağlayacak hem de İK üzerindeki gereksiz yükü almış olacaktır. Peki nelerdir bu adımlar?

Intranet: Şirketlerin kendi içerisinde oluşturdukları ağlar vardır, bu ağlar üzerinden çalışanlar birbirleriyle seri ve kolay bir şekilde iletişime geçebilirler. Ayrıca ağ üzerinde bulunan bölüm uzmanlarına da sorular sorabilirler. Gelişen teknolojiyle birlikte çalışanları bilgilendirmek üzere kurulmuş bu önemi web portallarında ayrıca şirket ile ilgili haberler de yer alır. 

Sanal Asistan: Teknolojiden bahsetmişken hızla büyüyen kurumların internet sitelerinde bu uygulamayı bulmak da mümkündür. İnternet sitesinde belirli saatler de sizin soru ve cevaplarınıza anında cevap yazabilecek bir asistan sizin İK ile iletişime geçmeden sorununuzu çözebilir.

Online Servis: Bazı kurumlarda çalışanlar internet üzerinden bu servis ile kendi bilgilerine erişebilir, yöneticilerine notlar yazabilir, kendisine bağlı bulunduklarıyla iletişime geçebilir ve iletişim adres ve telefonlarını kendi başlarına düzenleyebilirler.

Intranet, Sanal Asistan ve Online Servis araçları çalışanın sorununa kendi kendi çözüm bulabilmesi açısından önemlidir. Bunlar çözüme ulaşmanın %70’ni oluşturur. Yukarıdaki yollardan çalışan sorununa çözüm bulamıyorsa, izlemesi gereken diğer adımlar;

Çağrı Merkezleri: Bilindiği üzere kurumun kullanmış olduğu belli bir telefon numarası vardır ve bu numara üzerinden çalışan gerekli aramayı gerçekleştirip, çağrı merkezi yetkilisine sorup bilgi alır. İK departmanı için iletişime geçen kişi farklı bir ülkede de yaşıyor olabilir. Eğer bu da çözüme ulaştırmazsa, ki buraya kadar mutlaka çözüme ulaşılmıştır, çünkü toplamda %90’lık bir kısmını geride bırakmış oluyoruz; çözüme ulaşmanın %20’lik kısmını da bu oluşturuyor,.
Geriye %5’i oluşturan İK personeliyle diyaloğa geçme ve son olarak %5 İK direktörüyle yapılacak görüşme kalır. Sonuç olarak kurumlar bunu bir standardizasyona oturtmak için böyle bir iş sıralaması izlerler.

İK Yönetimi belirli işleri standardizasyona oturtmak isterken, bazı noktalar bunun dışında kalıp adaya özel olabilir. Örneğin adayın Performans Değerlendirmesi, yapılacak iş teklifi, iş görüşmesi vb gibi konular tamamen adaya özeldir. 

İK Organizasyon Modelinde Üç birim


Modern İK üç ana saç ayağı üzerine kurulmuş bir yönetim şeklidir; HR Business Partner, Uzmanlık Merkezleri ve Service Paylaşım Merkezleridir. İnsan kaynakları denildiği zaman aklımıza kocaman bir idare sistemi gelmelidir, altında barındırdığı bir çok ana kol vardır ve bu ana kolların hepsinin tek bir kişi tarafından gerçekleştirilmesinin zor olduğunu belirtmiştik. HR Business Partner dediğimiz kişinin her konuda genele bir fikri ve bilgisi vardır ama konunun profesyonel bir şekilde ele alınması için mutlaka bir uzman tarafından ele alınması gerekir. Yetenek yönetimi, Performans, ücretlendirme vb gibi konular Kurumların Uzmanlık merkezleri tarafından yürütülür, bazen de Servis Paylaşım merkezlerinden destek alınabilir. Bu uzmanlık merkezlerinde görev alan uzmanlar genellikle ana merkezde bulunurlar. Ayrıca Kurumlar dış kaynaklardan, yani danışmanlık şirketlerinden de bu konularda hizmet alırlar.

 



Dış kaynaklardan alınan hizmetin özellikleri


Odaklanma: Araba üreten bir şirketi düşünelim, Bu şirket İK konusuna daha fazla önem vermek yerine satış ve üretim konularında kendisini geliştirmek ve bu konularda yatırım yapmak isteyebilir.O yüzden bazı İK işlerine odaklanmayı kendisi değil de, başka bir kurumdan hizmet alarak sağlar.

Kalite: Dış bir partnerden alacağınız bir İK hizmeti  kendi üreteceğinizden daha kaliteli olabilir, çünkü bu dış partner yardım alınacak konu hakkında uzmandır ve onun tek işi budur. Bu konuda profesyonellerden yardım daima kaliteli olacaktır. Ayrıca kurum içerisindeki İK departmanı da bu dış partneri kendisine bir rakip olarak görecek ve daha fazla performans sarf edecektir. Bu da verimi arttıracaktır.

Ücret: Ekonomik ölçekte diğer rakiplerle yarışmak için şirketin tasarruflarının önemi büyüktür. Böyle noktalarda şirketin kendi işi olmayan konularda dışarıdan yardım alarak sadece ihtiyacı olduğu zaman ödeme yapar. İnsan Kaynaklarında uzmanlaştırma gerektiren bu işlerde personel istihdam ederek daha fazla ve sürekli bir masrafa girmez.



Kaynakça:
Prof. Armin Trost ders notları http://www.armintrost.de/home.html



Oku
0 Comments
Tag : , , , , , , , , , , , , , ,

Değişim Yönetimi

Değişim bir kurumun ölçeğine, geçmişine ve faaliyet gösterdiği sanayi koluna bakmazsın yaygın bir şekilde karşı karşıya kaldığı önemli bir konudur.


Dünyamız hızlı bir şekilde değişiyor ve kurumlarda buna ayak uydurarak değişmek zorundadırlar. Değişim konusuna gereken önemi veren kurumlar bu işten gereken faydayı sağlarken, buna direnenler ise adeta yaşam mücadelesi vermektedirler.

Değişim yönetimi kelimesi günümüzde kurumların en fazla kullandığı kelimelerden olmuştur. Buna rağmen, kurumların değişimi nasıl yönettiği(nasıl başarı yakaladığı) işi doğasına, değişime ve buna dahil olanlara bağlı olarak değişiklik gösterebilir. Önemli bir diğer noktası ise insanların bu değişim sürecini nasıl anlayıp benimsedikleriyle ilgilidir.

Organizasyonel değişimleri anlamak için önemli bir model Kurt Lewin tarafından gerçekleştirildi ve günümüzde, geçerliliğini korumaktadır. Geliştirdiği model Çözme(Unfreeze)- Değişim(Change)- Dondurma(Refreeze) olarak 3 aşamalı bir bir işlemden oluşur. Sosyal bilimci olduğu kadar iyi bir fizikçi olarak  da tanınan Lewin organizasyonel değişimi buz kütlesinin yapısının değişimiyle açıklamıştır.


Lewin Modeli’ni anlamak


Eğer elinizde bir buz küpü var ve siz bunu huni şeklinde bir buza dönüştürmek istiyorsunuz. Ne yapmanız gerekir? İlk olarak buzu eritmeniz gerekir ki üzerinde bir değişiklik yapabilesiniz(çözme). Sonra eriyen suyu oluşturmak istediğiniz kalıba sokar(değişim). Ve son olarak oluşan bu kalıbın donmasını beklersiniz(dondurma).

Değişimin birbirinden farklı aşamalardan oluştuğunun farkına vararak bakılırsa, geçiş için nasıl bir plan yapılması gerektiği rahatlıkla ortaya konulabilir. Büyük bir çoğunlukla, insanlar değişime tamamen gözleri kapalı gidiyorlar ve bu da daha fazla karmaşa ve kaos getiriyor.

Değişim sürecine başlamadan önce mutlaka değişimin neden gerekli olduğunu anlamaya gerekir. Lewin’in de dediği, “Değişim için gerekli motivasyon, değişim sürecine başlanılmadan önce yaratılmalıdır.” Bu değişim başlangıcı olan çözme işlemidir.

Çözme(Unfreeze)


Değişim ilk safhası yeni bir işletim yolu inşa etmeden önce mevcut statükonun yok edilmesinin dahil olduğu, organizasyonu değişimin gerekli olduğunun kabulüne hazırlamayı içerir.  Anahtar nokta ise mevcut gidişatın neden devam ettirilemeyeceği içeren zorlayıcı mesajı geliştirmektir. Bunun en kolay yolu değişime dahil olacaklara bazı somut veriler göstermektir; düşen satış gelirleri, zayıf finansal sonuçlar, kaybedilen müşteri memnuniyeti, anketler vb gibi. Bu şekilde gösterildiğinde büyük olasılıkla bütün paydaşlar değişimi kabul edecektir.

Kurumu değişime başarılı bir şekilde hazırlamak için, organizasyonun tam merkez noktasını hedef almanız gerekir; insanları oluşturan inançları, değerleri, davranışları ve alışkanlıklarıyla mücadele etmeniz gerekir. Bina ile bir benzerlik kurabiliriz; binanın mevcut dayanağını üzerine iyi araştırma yapmak ve hazırlanmak gerekir, bina üzerine yıkılacak yeni katları desteklemeyebilir; eğer bu hazırlık yapılmazsa binanın tamamı çökme riski taşır.

Değişimin bu süreci genellikle en zor ve en stresli olan bölümüdür. Değişime dahil olacak tüm paydaşları ve değişecek olan sistemi dengede tutmanız gerekir. Yaptıklarınız bazen insanlar da ters tepkiler oluşturabilir bu yüzden büyük sıkıntılar yaşanabilir, ama bu sürecin normal işleyişinin bir göstergesidir.

Organizasyonu kendi merkezinin yeniden incelenmesine zorlamakla, dönüşünde güçlü bir motivasyona sahip yeni bir kararlılık inşa edecek, kontrol altına alınmış  bir kriz yaratmış olursunuz.  Bu motivasyon olmaksızın  önemli bir değişime sebebiyet verecek katılımı elde edemezsiniz.

Değişim (Change)


Çözme aşaması bir belirsizlik yaratırken, değişim süreci ise insanların bu belirsizliklerini çözmeye başlayacakları ve bunun için yeni yollar arayacağı bir süreçtir. İnsanlar harekete geçmeye inanacak ve kendilerini yeni bir limana sürükleyecek yelkene yol açacaklar.

Çözme sürecinden değişim sürecine olan geçiş kesinlikle bir gecede olup bitecek bir şey değildir; insanların yeni bir yola girecek olmalarına olan bağlılıklarını oluşturmak  ve değişime aktif bir şekilde katkı sunmaları zaman alacaktır.

Değişikliği kabul etmek ve başarılı bir değişime katkı sunmak için insanların bu değişimin kendilerine nasıl bir fayda sağlayacağını anlamaları gerekir. Kimse değişimin sadece gerekli bir şey olduğu ve sadece şirketin faydasına olacağını bilerek değişimde rol almak için sıraya girmez. Bu değişim sürecinin yaygın gizli bir tehlikesidir. Ayrıca mevcut durumdan faydalanan bazı insanlar değişimden büyük bir yara alacaklardır. Bunların değişimin getireceği faydaları anlamaları uzun bir süre alabilir. Bu durumları tahmin etmek ve iyi yönetmek gerekir.

Zaman ve iletişim, meydana gelecek değişimi başarıya taşıyabilecek iki önemli faktördür. İnsanların bu değişimi anlamaları için zamana ihtiyaçları vardır ve geçiş dönemi boyunca kuruma sıkıca bağlı olduklarını hissetmeleri gerekir.

 

Dondurma (Refreeze)


Değişimler şekillenmeye başlayınca ve insanlar yeni çalışma yollarını kanıksayınca. Kurum dondurma için hazır durumdadır.  Dondurma süreci aynı zamanda insanlara ve kurumlara değişimleri içselleştirmeleri için yardımcıdır. Yani bu şu demektir; değişimlerin kurumsallaştırılması ve bundan sonra her iş gününde kullanıyor olmasını dondurma süreci kesinleştirir. Bu yeni stabil durum sayesinde çalışanlar da yeni iş üsluplarında kendilerini daha güvende ve rahat hissederler.

Değişen her dünyada yeni bir stabil durum duygusu yaratma gerçeği sık sık sorgulanır hale gelmiştir. Değişim her kurum da olumlu bir konu olarak gösterilse de, dondurma süreci önemini hala muhafaza etmektedir. Değişim süreci olmazsa çalışanlar, işlerin nasıl yapılacağı veya hiç bir şeyin tam kapasitede yerine getirilememesi gibi geçiş tuzaklarına yakalanırlar. Dondurulmuş bir durumun yokluğunda bir sonraki değişim süreciyle baş etmek oldukça zordur. Bundan önceki değişikliklerin benimsenmediği bir noktada insanları yeni bir değişimin gerekliliğine ikna etmek imkansızdır. Değişim sadece değişim için algılanacak ve gerekli olan motivasyon muhtemelen orada olmayacaktır.

Bu Sistemi kullanmak için Pratik Adımlar


Çözme


1.Neyin değiştirilmesi gerektiğine karar verin.
  • Mevcut durumu anlayabilmek için organizasyonu inceleyin.
  • Değişimin neden yapılması gerektiğini anlayın

2.Üst yönetimden güçlü bir destek aldığınıza emin olun
  • Kurum içerisinde önemli pozisyonlardaki çalışanlardan destek almak ve onların ne yapacaklarını tanımlamak için mutlaka bir iş paylaşımı analizi yapın.
  • Konuyu kurumun en önemli meselelerinden birisi olarak ele alın.

3.Değişim için ihtiyaç yaratın.
  • İnsanları değişimin kaçınılmaz olduğu konusundaki mesajlarla harekete geçirin.
  • Kanıtlarla bu mesajını destelemek için vizyonunuzu ve stratejinizi kullanın.
  •  “Niçin” kelimesinin üzerinde durun.

4.Şüpheleri ve merakları anlayın ve yönetin
  • Değişimi başlatmak için çalışanların meraklarını ve endişelerini dinleyin

 

Değişim

1.Sık sık iletişime geçin.
  • Değişimin uygulaması ve planlaması için paydaşlarla sık sık iletişim içerisinde olun
  • Faydalarını açıklayın.
  • Değişimin herkesi  tam olarak nasıl etkileyeceğini açıklayın.
  •  Gelecek olan değişime herkesi hazırlayın.

2.Dedikoduları bertaraf edin.
  • Sorulara açık ve dürüst bir şekilde cevap verin.
  • Sorunlarla anında ilgilenin.

3.Harekete geçilmesine izin verin.
  • Çalışanların sürece dahil olmaları için onlara bir çok fırsatlar sunun.
  • Her gün yönlendirme yapacak  bölüm yöneticileriniz olsun.

4. İnsanları sürece dahil edin.
  •  Kısa süreli kazançlar üretmeye bakın, değişime motivasyon sağlamak için.
  •  Eğer gerekliyse dışsal paydaşlarla iletişim kurum( işçi dernekleri vb.)

Dondurma


1.Değişimi kurum kültürüne demirleyin.
  • Değişimi neyin desteklediğini tanımlayın.
  • Sürdürülebilir değişimin önündeki engelleri tanımlayın.

2.Değişimi sürdürülebilir kılacak yollar geliştirin.
  • Üst yönetimden destek alın.
  • Ödüllendirme sistemi yaratın.
  • Geri bildirim sistemi oluşturun.

3. Destek ve eğitimler programları sağlayın.
  • Herkesi bilgilendirin ve destekleyin.

4. Başarıyı kutlayın!

Kaynakça:
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-6486.2004.00463.x/pdf 
http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_94.htm
Oku
0 Comments
Tag : , , , , , , , ,

Çalışan Anketi

Bir organizasyonda uzun süreli çalışmış olan herkesin başından mutlaka iş yeriyle ilgili doldurulması gereken bir anket geçmiştir. Daha önceleri Geri bildirim Anketi de deniliyordu. Şirketin organizasyon birimi tarafından gerçekleştirilir ve insanları kurumun bir parçası olarak gelişime ve değişime dahil etmeyi amaçlardı. Bu görev günümüzde İK departmanları tarafından yürütülmektedir





Oluşum fikri aslında gayet basittir, çalışanlara bazı alanlarda farklı sorular yöneltilir; “İşinden memnun musun?” “Yönetimden memnun musun?” ,“Çalışma ortamı motive edici midir?” vb. gibi daha çok memnuniyeti ölçmeye çalışan sorular sorulur. Kurumların önemli kurallarından birisi de çalışanlarını memnun etmektir, bu sebeple müşteriler gibi çalışanlarında memnuniyeti bu gibi anketlerle araştırılır. Anketlerin en kilit noktası ise çıkan sonuçları çalışanlarla paylaşıyor olmaktır, aksi takdirde yapılan çalışma önemini büyük ölçüde yitirecektir.

Anketlerin ana fikri sadece yöneticileri değil çalışanları da organizasyonun bir parçası yapmaktır. Gerçekleştirilme şekli ise günümüzde artık daha çok mail yolu ile sağlanır, içerisinde anketin bulunduğu web sayfası linki çalışanlara mail aracılığıyla gönderilir ve bu anketi doldurmaları istenir. Sonra bu sonuçlar çalışanlarla paylaşılır ve onlardan geri bildirimler alınarak değerlendirme yapılır. Kurumun eksik yönlerini nasıl pozitife çekeceği konusunda karar verilir.

Nasıl bir anket olmalıdır?


Öncelikle amacımızı belirlemeliyiz; “anketin konusu ne olmalıdır?” sorusu ilk sorulacak soru olarak ortaya çıkar. Anketler iş, yönetici, kariyer fırsatları, iletişim vb. gibi konular üzerinde yoğunlaşabilir. Konuyu açık bir şekilde belirlersek anket içerisindeki soruları da daha kolay belirleriz. Soruların her çalışan tarafından açık bir şekilde anlaşılır olması gerekir. Her soruyu herkes anlamayabilir, o yüzden çalışanların diline inip soruları terimlerden arındırmak lazım.  Sonuçları sunmak için de istatistiki veriler kullanılır, bu şekilde sonuçlar daha çabuk bir şekilde anlaşılır. Benchmarket karşılaştırması yapılarak da sonuçlar paylaşılabilir. Ülkedeki genel sonuçlar ile kurumun sonuçları karşılaştırılır. Bazı zamanlarda ise hiç bir karşılaştırma yapmadan direk sonuca odaklanmak da yine bir başka sonuç inceleme şekli olarak karşımıza çıkar.

Sonuçlar bir bakıma aslında anketin en önemli noktalarından birisidir, yalnızca elde edilen çıktılar ile belirli değerlendirmeler yapılır. Eğer bu sonuçlar yanlış okunursa, ne yapılacağı da bilinmez ve araştırma boşa yapılmış olur. Bu noktada sonuçları doğru okumak gerekir, fakat herkes sonuçları doğru okuyamaz.  İstatistikleri doğru okumak için oranın coğrafi, ekonomik, sosyal ve politik koşulları hakkında bilgi sahibi olmak gerekir. Örneğin; Latin Amerika’da yaşayan insanların bir çoğu daha fazla pozitif eğilimli oldukları için bunu cevaplarına yansıtacaklardır. Aynı pozitivizmi Asya haklarından beklemek doğru olmayacaktır. Bunlar anketin sonuçlarını doğrudan etkileyen dış etmenlerden sadece birisidir. Sonuçları okumanın bir çok yolu vardır ama en önemlisi ise şirketin geçmişte yaptığı aynı anketle yapılan karşılaştırmadır, çünkü şirket bu şekilde geçen sürede ne kadarlık bir aşama kaydettiğinin farkına varır.

Takip Süreci


Anket sonuçlarının şirket çalışanlarıyla paylaşılmasının önemli bir konu olduğunu söylemiştik. Bazı şirketler anket sonuçları olumsuz olsa dahi çalışanlarıyla bu sonuçları paylaşır. Kurumda böyle bir kültürün olması, çalışanlar içinde de kuruma güven duyulmasını sağlar, kurum çalışanlarının saygısını kaybetmemiş olur. Ayrıca sonuçları kendisiyle paylaşılmayan anketin bir dahaki sefere aynı çalışanlar tarafından özenli bir şekilde doldurulması fazlaca iyimser olur. Anket sonuçları genelde yukarıdan aşağı giden bir hiyerarşi izlenerek çalışanlarla paylaşılır, önce yönetim kurulu ve yöneticiler daha sonra çalışanlar görürler. Bu anketlerin sonucunda her birim ve her departman kendi dersin çıkarır ve ona göre ayrı ayrı raporlarını hazırlar. Bu noktada şirketin ölçeğine göre ortaya birçok rapor çıkabilir. Bütün çalışanlar bu raporlar sonucunda ortak bir eyleme geçirilir.

Anketler izole bir şekilde yapılmalıdır ve yapılmadan önce de bir karar süreci olmalıdır.Bazı konular herkesi ilgilendirmeyebilir, her seviyedeki çalışan tarafından aynı anketin cevaplandırılması her zaman gerek duyulan bir araştırma olmayabilir.Anketlerin aslına hedeflerle bir ilişki içerisinde olduğunu bilmek gerekir. Hedefleri anket sonuçlarını aldıktan sonra koyarız veya revize ederiz. Bu hedeflere ulaşmak için de ileri de yine bir anket yapar, sonuçlarını değerlendirir ve yeni hedefler belirleriz. Benchmarket ile sonuçları karşılaştırmanın genel bir yaklaşım olduğunu söyledik, ama bunun tamamen yeterli olduğunu söylemek doğru olmaz.

 



360 derece Yetkinlik Geri bildirim Anketi


360 derece Yetkinlik Geri bildirim Anketi, liderin yöneticilik becerilerine ayna tutar. Bu ölçek aracılığıyla, yöneticiler kendileri ve birlikte çalıştıkları kişiler (üstleri, eşitleri ve astları) tarafından temel yöneticilik becerileri açısından 360° değerlendirilir. Yöneticinin kendisini nasıl gördüğüyle başkalarının onu nasıl gördüğü arasında ortaya çıkabilecek farklar, yöneticinin kendisini daha gerçekçi bir perspektifte değerlendirmesine ve kendisini sorgulamasına imkan verir.



Yararları

   
   Yönetici temel yöneticilik becerileri açısından kendini değerlendirir.
    Birlikte çalıştığı çeşitli kademelerdeki kişiler tarafından nasıl görüldüğüne ilişkin geri bildirim alır.
    Kendini daha gerçekçi tanıma ve güçlü yanları ile geliştirmesi gereken yanlarını görme imkanı bulur.
    Geliştirmesi gereken yanlarına ilişkin bir gelişme planı oluşturur.
    Katılması gereken eğitim programlarını ihtiyaçları doğrultusunda değerlendirerek kazanımlarını artırır.
    Ekibiyle olan iletişim ve iş birliğini geliştirir.
    Değerlendirilen birey üzerinde olumsuz etki yaratmaz, kişilik haklarına karşı duyarlıdır.



Raporlandırma ve uygulama özellikleri


    Türkiye'nin her yerinden internet üzerinde uygulama ve değerlendirme kolaylığı verir.
    Toplu uygulamalarda kâğıt-kalem uygulaması kolaylığı sunar.
    15- 20 dakikada tamamlanma imkanı
    Doldurulduğu anda raporlama imkanı
    Kurum yetkinliklerine özel hazırlanma imkanı

Uygulama alanları


    İş liderleri değerlendirme programları
    Yönetici gelişim programları
    Ekip oluşturma programlarında, güçlü ve gelişmesi gereken yönleri belirlemek için


Nabız yoklama anketi


Kurumlarda Nabız yoklama anketi kurumun kültürünün, ikliminin ve çalışanlarının iyi olmalarını tarif etmek veya araştırmak için yapılan bir ankettir. Bu tarz anketler bir kurumda veya bir iş grubunda çalışan işçilerin vaziyetlerini ölçmek için kullanılır. Limitli sayıda soru sorulur veya sınırlı sayıda çalışandan alınan bilgiler toplanır. Amaç tek bir istatistik oluşturmaktır ve oluşan organizasyonel eğilimi takip etmektir.Yönetim kuruluna bildirilir sonuçlar, çalışanlarla paylaşılmaz. Kurumun önündeki fırsatlar ve Yönetim Kurulunun yorumları hakkındadır. Yılda 2 defa veya daha fazla yapılabilir, çünkü sadece belirli sayıda seçilmiş çalışanlara sorular sorar.

Kaynakça:
*http://www.baltas-eksen.com/is-lideri-geribildirim-anketi.html
*http://www.tnsemployeesurveys.com/pulse-spot-surveys
*http://www.armintrost.de/home.html




Oku
0 Comments
Tag : , , , ,

Ben de yazar olmak istiyorum!

Eger sizler de blogumuzda yazar olmak ve İK Yönetimi hakkında yazılar yazmak istiyorsanız, yazdığınız yazıları ve mahlasınızı kocaoglubaris@hotmail.com adresine e-mail gönderin. Yayınlayalım.

Güncel Konular

  • Ücretlendirme ve Yan Haklar
    Ö demelerin tüm çalışanların en büyük motivasyon kaynağı olduğunu biliriz. Yapılan iş veya hizmet karşılığında verilen ücrete de maaş denili...
  • Güven Yönetimi
    Günümüz küreselleşen iş dünyasında güven örgütler için bir zorunluluk olarak görülmektedir. Örgütler uluslararası düzeyde rekabet edebilmek ...
  • Strateji ve Planlama
    İşletmelerin olmazsa olmazı olan bazı noktaları vardır ki bunlarla yaptıklarının tam olarak neye hizmet edeceğini hesaplayıp eksik kalan no...
  • Çalışan Anketi
    Bir organizasyonda uzun süreli çalışmış olan herkesin başından mutlaka iş yeriyle ilgili doldurulması gereken bir anket geçmiştir. Daha önce...
  • Yıllık İzinde Yeni Dönem
    Cem Kılıç, Milliyet, 04.05.2016 Geçtiğimiz hafta içinde Meclis’e gelen kanun tasarısı, çalışma hayatında pek çok konuda değiş...
  • Örgütlerde İnsan Kaynakların Planlaması
    Planlama sürekli değişkenlik gösteren çevremizde, kendileri de zamanla değişecek olan amaç ve geleceğe dönük hedefler ile bunlara ulaşma yo...
  • Değişimde Liderin Rolü
    Temel yaklaşım olarak; lider, çevresinde bulunan bireyleri hitabet gücü, sahip olduğu bilgi ve vizyonu ile etkileyip, sürükleyen bir yapıya...
  • Aday Seçimi -1
    İşe Alım Süreci H er şirkette emeklilik, işten ayrılma, kaza vb. gibi sebeplerle boşalan pozisyonların mutlaka başkaları tarafından dold...
Tüm hakları saklıdır, izinsiz kullanılamaz. Blogger tarafından desteklenmektedir.

Toplam Sayfa Görüntüleme Sayısı

- Copyright © Tek sermayemiz, kendimiz - - Powered by Blogger - Designed by Johanes Djogan -