Ücretlendirmeyi belirleyen bazı faktörler vardır;

Performans;Her şeyden önce bilmemiz gerekir ki, ücret ve performans arasında mutlaka bir eşitlik olmalıdır, aksi takdirde çalışan verimliliği ve motivasyonu oldukça olumsuz etkilenecektir.

İç Faktörler/ Yeterlilik: Ücretlendirme yaparken mutlaka şirket kârını da gözetmek durumundayız Bir pozisyonun ücretini belirlerken şirketin iç faktörleri ve verilecek pozisyonun önemi göz önünde bulundurulması gereken bir diğer faktörlerdir. 

Piyasa şartları:Ücretler ayrıca piyasa koşulları tarafından etkilenir, yani bir ücret kendi kendine oluşmaz.

Yaşam pahalılığı: Çalışılacak olan ülkenin veya şehrin yaşam pahalılığı da alınacak ücrete mutlaka etkilemektedir.

Medeni durum: Çalışan kişinin alacağı maaş medeni duruma ve sahip olduğu çocuk sayısına göre de değişiklikler gösterir.

Tecrübe: Bir şirket bünyesinde uzun yıllardan beri çalışıyor olan bir elemanın ücreti belirlenirken şirket içerisinde geçirdiği yıllar yıllar mutlaka göz önüne alınır, yani maaş yıllar geçtikçe artar. Bu çalışan artık şirket hakkında bir çok şeyi biliyordur ve şirket bu çalışanın bünyesinde devam etmesini ister.

Ücretlendirme iki ana bölümden oluşur; kök ücret ve değişken ödemeler

Kök ücreti belirlemek için iş değerlemesi yapılmış olmalı ve ücret araştırması ise gerçekleştirilmiş olmalıdır. Bir dişçiyi ele alalım; hastanede çalışan bir dişçi ilk olarak ne yapar onu öğrenmemiz gerekir. Sorumlulukları nedir? Bunun için daha önceki yazılarda da bahsettiğimiz ama henüz detaylarına girmediğimiz iş analizlerini yapmak gerekir ki işin doğasını anlayabilelim. İş değerleme yapılır ve bu noktadan sonra ücret araştırmasına geçilir. Burada ise piyasada aynı sektörde aynı işi yapan kişilerin ücretleri araştırılır. Bu ikisinin sonucunda ise çalışana verilecek ücret hakkında bilgi sahibi olmak adına önemli bir mesafe katetmiş oluruz.

İş Değerleme

İnsan Kaynakları sektörünün en önemli kurumlarından birisi olan Hay Group tarafından geliştirilmiş olan önemli bir sistem sayesinde iş değerlemesini kolay bir şekilde yapabiliyoruz, buna da Hay System deriz. Tüm pozisyonlar iş türlerine göre değerlendirilir ve işlerin değerleri belirlenir.

Örnek olarak aldığımız Dişçi ve Polis Mesleklerinin bu sisteme göre iş değerlemelerini yapmaya çalıştığımız örneği aşağıda bulabilirsiniz. Bu noktadan sonra bu sonuçları ücret araştırmasıyla ile birleştirip kök ücrete kök ücrete transfer etmek gerekir.

Ücret Araştırması

İş değerlemenin sonucunu elimize aldığımızda şu işçiye bu kadar ödemeniz gerekir gibi bir sonuç vermez. Önemli olan, onu ücret araştırmasıyla harmanlayıp ortak bir zeminde buluşmaktır. Ücret araştırması, piyasadaki diğer şirketlerin aynı mesleğe ne kadar ödediğinin öğrenilmesini amaçlayan bir araştırmadır. Bu araştırmada önemli olan, ne piyasanın altında kalmak ne de üzerine çıkmaktır. Altında kalan ücret, çalışanın kuruma katılmasını imkansızlaştıracak, üzerine çıkmak ise uzun vadede şirket politikasını ve kârını etkileyebilecektir.

Kök ücret yapısı ve İş değerleme

İş değerleme yoluyla kök ücret yapısının belirlenmesinin hem avantajları hem de dezavantajları vardır. Belirli bir sistem oluşturup bir işçi arandığında bu sistem üzerinden gitmek şirkete madden ve manen büyük faydalar sağlar. Yeni alınacak olan personelin sorumlulukları bellidir, piyasadaki ücretini de öğrendikten sonra onu tutar ve bu en iyi yoldur bir işçiyi kuruma kazandırmak için. Bu şekilde hazırlanan iş değerleme ve ücret yapısı şirketin başarısına büyük katkı sağlar.

İş değerlemenin uygulanması şirket içerisinde büyük bir bürokrasi gerektirir. Bu da kendisiyle beraber önemli bir zaman kaybı getirir. İş tanımının mutlaka doğru bir şekilde yapılması gerekir, ama bu bazen o kadar da kolay olmayabilir, zira bazı kurumların binlerce çalışanı olan kurumlarda binlerce iş tipi vardır ve bunları tanımlamak ise aylar, hatta yıllar alabilir. “Bu benim işim değil” fenomenini de unutmamak gerekir. İş tanımı belirli olan bir çalışandan, tanım içerisinde yazılı olmayan bir ricada bulunmak bazen çok zorlaşabilir ve çalışan bunu kabul etmeyebilir. Bu da çalışanların verimliliğini, performansını ve motivasyonunu bazen direk olarak etkileyebilir.

Çalışanlarının maaşlarının piyasa yapısından etkilendiğinden bahsettik, fakat faaliyet gösterilen sektörü de mutlaka hesaba katmak lazım. Aynı unvanlara sahip farklı sektörlerde ve farklı kurumlarda çalışan iki kişinin maaşları farklı olabilir.

Medyan değeri de yine baz alınabilecek önemli bir etkendir kök ücret belirlemesinde. Medyan bazen ortalama ile karıştırılabiliyor, fakat ikisi de birbirinden tamamen farklıdır. Medyan; bir dağılımdaki tüm sayıları sıraya dizdiğimizde tam ortada kalan değerdir. Örneğin; yine hastanede çalışan dişçiler üzerinden gidersek bütün dişçilerin yıllık brüt maaşları ele alındığında medyanı 120.000TL olarak bulabiliriz. Peki bu ne demektir? Bu dişçilerin %50’si bu miktarın üzerinde, geri kalan %50’si ise bu miktarın altında kalan maaşlar demektir. Medyanı ekstrem bir şekilde maaş alan çalışanlar etkilemez, ama eğer ortalama alıyor olsaydık; Yıllık 2 milyon TL kazanan çok ünlü bir dişçi ortalamayı oldukça etkileyecekti. Medyan ise bu durumdan etkilenmez, yıllık 2 milyon TL kazanan bir dişçi medyanın üzerinde kalacak ve medyanı etkilemeyecekti. Bu haliyle medyan kök ücret belirlenmesinde önemli bir faktördür.

Değişken Ücret/ Primler

Kök ücretten ayrı bir şekilde performansa ve şirket performansına bağlı olan kök ücrete ek ödemelerdir. Çalışanın performansını doğrudan etkiler, ama kök ücreti kesinlikle etkilemez.

Parça başına ödeme sistemi/ Akort Sistem:

Yapılan işin sonucuna göre hesaplanan ücrete akort ücret denir. Bir presçinin bastığı kapak sayısına, bir maden işçisinin çıkardığı madenin ağırlığına veya bir işçinin boyadığı bezin uzunluğuna göre ücretin hesaplanması durumlarında akort ücret söz konusudur. Akort ücret, parça sayısı, büyüklük, uzunluk veya ağırlık gibi birimlere göre saptanır ve belirli bir çalışma dönemine düşen ücret, her birim için saptanan ücretin birim sayısı toplamı ile çarpılması sonucu bulunur. Bunun dışında, akort ücret şekli ile ilgili olarak, değişik bazı işlerin bir arada yapılması sonucu ortaya çıkan götürü iş kararlaştırılabilir   .

Akort/götürü ücretle çalışan işçinin  hafta tatili, genel tatil ücreti vardır. Akort/götürü ücretle çalışan işçinin haftalık çalışma süresi 45 saati aştığında fazla çalışma ücreti alacağı da tabiidir. Bu ücret sistemiyle çalışan işçinin, diğer işçilik hakları da mevcuttur. Farklılık, ücretin zamana göre değil, belirlenen birime göre saptanmasından kaynaklanır.

İşveren bu ücret sisteminde işçiye yeterli iş vermekle yükümlüdür. Akort ücretin işçiyi çalışmaya zorlayarak aşırı biçimde yorduğu aşikârdır ve bazı meslekler/işler dışında genel olarak tercih edilmemektedir. 

Bonus Sistemi:

Burada daha karmaşık bir sistemle karşı karşıyayız. Yılın başında çalışanın bağlı olduğu yöneticiyle birlikte hedefleri belirlenir. Verilen bu hedeflerin tamamını başarı ile yerine getirirse çalışan bonus ücreti ile ödüllendirilir. Performans ile direkt ilişkilidir. 

Motivasyon ve Ödeme

İnsanlara bir şeyler yaptırabilmek ve onları motive edebilmek için ödüllendirmek gerekir. Geleneksel anlayışa göre; bunun en başında para gelir. Ne kadar ödenirse o kadar hizmet alınır. Peki para performansı ne kadar arttırır? Paranın performansı aslında kötü etkilediğine dair onlarca bilimsel makale var. Peki ama bu nasıl oluyor diyecekseniz.

Hatırı sayılır bir Motivasyon Analisti olan Daniel Pink’in deneyine göre; iki ayrı grup düşünün, bu gruplardan birisinden zor bir yapbozu hiç bir bedel almadan tamamlamaları, ikinci gruba ise bu yapbozu kendilerine 100’er TL verilip bu yapbozu tamamlamaları istenir. Sizce hangisi daha hızlı bitirir? Birinci grup daha hızlı bitirir, çünkü motivasyonlarını etkileyecek hiç bir dış faktör yoktur. İkinci grup için durum farklıdır onlar sürekli, zaten elde etmiş oldukları parayı ve bu parayla ne yapabileceklerini düşünüp motivasyonlarını kaybederler ve performansları olumsuz etkilenir. Şimdi aynı grupları tekrar düşünün, birinci gruba bu yapbozu tamamlaması halinde yine hiç bir şey verilmiyor, ama eğer ikinci grup tamamlarsa onlara 100’er TL verileceği söyleniyor. Şimdi kim daha hızlı sonuca ulaşır? Tabii ki, ikinci grup çünkü bu sefer tablo değişti, şimdi daha çok iletişime ve düşünmeye ihtiyaçları var bu parayı kazanabilmek için. Bu yüzden var güçleriyle yapbozu çözmeye çalışırlar.

İki farklı şirket düşünelim, verdikleri maaş haricinde her şeyleriyle çalışana aynı imkanı sunduklarını varsayalım, yani birisinin daha az bir ücret verdiğini hesap edelim. Çalışan tabii ki, yüksek ücret veren işi tercih edecektir. Ama elimizde onun yüksek maaş veren şirkette daha yüksek performans göstereceğine dair hiç bir veri yok. İşte bu noktada ortaya motivasyon arttırıcı etmenler devreye giriyor.

Şirketler çeşitli yollarla çalışanlarının performanslarını arttırmak isterler, bunlar ise;

Kar Paylaşımı; Şirket sene sonunda kazandığı kârdan bir kısmını çalışanlarına yüzdeler halinde dağıtır. Şirketin kazancı ne kadar fazla olursa, çalışanların kazancı da o kadar fazla olacaktır, bu da çalışanların daha istekli bir şekilde kuruma katkı sunmalarını sağlayacaktır. Aksi takdirde denklemin karşı tarafı gayet basittir, kurum kazanmazsa, çalışan da kazanamaz.

Çalışan Hisse Senedi: Çalışan kurumun hisse senetlerini piyasanın %10 daha altında bir fiyata maaşının belirli yüzdesi kadar satın alabilir. Daha sonra şirketin hisse senetleri, yükseldiği, zaman çalışanın elindeki kağıtların da değeri artacaktır. Çalışan sürekli kağıtların değerlerini takip edecek ve onu arttırmak için çabalayacaktır. Bu arada unutulmaması gereken nokta, çalışan %10 daha düşük fiyata aldığı kağıtları hemen elden çıkaramaz, bunun için bir müddet beklemesi gerekmektedir.

Yan Haklar

Şirketler insanları psikolojik olarak motive edebilmek için finansal, güvenlik, sağlık vb gibi konularda çalışanlara çeşitli yan haklar sunarlar. Bunlar; cep telefonu, araba, lap top, özel sağlık sigortası, konut yardımı vs olabilir. Şirketler bunu yaparken, kurum dışında bulunan personel için bir cazibe merkezi oluşturur. Bünyesinde bulunan insanlara ve onların yakınlarına değer verdiğini gösterir. Çalışanlarının çözebileceği bazı sorunlarını çözüp onun kendisini tam anlamıyla işe vermesi sağlar. Örneğin, çocuğu henüz 3 yaşında olan bir annenin, işe tam konsantrasyonu beklenemez. Mutlaka bir yerde aklına çocuğu gelecektir. Eğer kurum, çalışanların çocukları için yakın çevrede bir kreş/çocuk yuvasıyla anlaşmış ve bunun maliyetini üstlenmişse, çalışan bu konuda rahat edecek ve performans kaybı yaşamayacaktır. Şirketin bu hakları sağlamasındaki en önemli etken ise, bunları bir gider olarak gösterip, ödediği vergiden düşmesine sebep olacaktır. Yani çalışanın normal şartlarda belki binemeyeceği bir arabayı, şirket toplu fiyat indirimiyle daha uygun meblağa kiralayıp, kiralama bedeli olarak ödemiş olduğu ücretin belirli bir kısmını da gider olarak gösterip  düşük vergi ödeyerek kazanç sağlar. Ayrıca çalışanına da bu hizmeti sunmuş olup bir taşla iki kuş vuracaktır.

Kaynakça:
-http://www.lebibyalkin.com.tr/dergi_icerik_p.asp?dicerik_id=332&dergi_id=125

-http://www.armintrost.de/home.html

Tematik Algılama Testi;

Bu test esnasında size bir resim gösterilir. Bu resmi yorumlamanız istenir. Resmin sizde uyandırdığı duygular öğrenilmek istenir. Bu metot pratikte çok fazla görülmeyen yöntemdir.

Online yapılan testlerin bazı avantajları ve dezavantajları vardır, biraz da bunlardan söz etmek istiyorum. İlk olarak yaygın kullanımı ve her pozisyon için uygun oluşu en önemli avantajlarındandır. Bu testler anında çözümleme ve raporlama imkanı sunarlar. Diğer taraftan, aday bu soruyu ne zaman cevapladı, bu soruyu cevaplamak için ne kadar süre tüketti gibi bazı noktaları gözlemlememizi sağlar. Online testler işe alım gerçekleştiren firmaya farklı seçme yöntemleri sunar. Kullanımının kolay olması ve internet ve bilgisayar olan her yerden erişilebilmesi ise bir başka olumlu noktasıdır. Bunların yanında adayın testi hangi durumda, tek başına mı yanından birilerinden yardım alarak mı tamamladığı konusunda hiç bir kontrol mekanizması yoktur.

Mülakat

     Adaylarla birebir yapılan görüşme ise mülakatların mutlaka kullanılan bir bölümüdür. Bu görüşmelerin de belirli bir yapısı vardır. Görüşmeci adayın heyecanını azaltmak için mutlaka adayla başlangıçta gayri resmi bir konuşma yapmalı, ona bazı sorular sormalı bu sorular ise” Nasılsın?, Binamızı kolay buldun mu? Vb.” tarzında olmalı. Daha sonra görüşmeci adaya, başvurduğu iş ve şirket ile alakalı küçük bir sunum yapar.  Bu sunum sırasında aday dinleyici konumda olacağı için heyecanı gittikçe azalacaktır, ve yeni girmiş olduğu görüşme ortamını benimseyip biraz daha rahatlayacaktır. Adayın heyecanını azaltmak görüşmenin sağlığı açısından gayet önemlidir, çünkü esas nokta görüşme sırasında adayı tam olarak tanımaktır, onu tuzağa düşürmek veya paniklettirmek değildir. Adayların böyle görüşmeler esnasında heyecanlarının azaldığında kendilerini daha açık bir şekilde ifade edebildikleri görülmüştür. Bundan sonraki aşamada ise adayın kendisini tanıtması istenir. Adaya” neden buradasın, hedefin nedir, ileride kendini nerede görüyorsun” tarzında klasik mülakat soruları sorulur.   Profesyonel görüşmelerde hem aday hem de görüşmeci karşılıklı akıllarında bulunan soruları birbirlerine yöneltebilmelidirler. Klasik görüşmelerin dışında aday da aynı şekilde “Beni neden buraya davet ettiniz?, Şirket bana ne sunuyor?, Nasıl bir işverensiniz?, Diğer şirketlerden sizi ayıran nedir?“ tarzında sorular sorabilmelidir.

     Görüşmecinin adayın yeteneklerini değerlendirebilecek bazı konularda sorular sorması gerekir. “İşinizin önemli olduğunu düşünüyor musunuz? Nedenini açıklayınız.” tarzında sorulabilecek bir soru adayın stratejik düşünme yetileri hakkında bizlere bazı bilgiler verebilir. Adayın diğer personellerle olan iletişimine dair bilgi sahibi olmak için de sorular sorulması gerekmektedir. Örneğin adaya “Daha önce çalıştığın firmada bir çatışma ortamı oluştu mu? Sen bu ortamda nasıl bir taraf aldın? Bunun sonucu ne oldu?” şeklinde bir soru sorulabilir.

Çoklu Görüşmeler

     Görüşme daveti alan adayla ilk görüşmeyi İK personeli gerçekleştirir. Adaya tipik İK soruları sorulur. Aslında bu aşamada adayın daha çok motivasyonu ölçülür. Daha sonra ise beraber çalışacağı Müdür veya Uzman ile görüşmesi sağlanır, takım çalışmasına yatkın olup olmadığı da bu aşamada değerlendirilir. En son olarak da Teknik bir uzmanla görüşür ve bu görüşmede adayın yeteneği ve yetkinliği gözlemlenir.

Değerlendirme Merkezleri

    Daha önce de bahsettiğimiz gibi Değerlendirme Merkezleri aday seçimi aşamasında kilit bir göreve sahiptir, çünkü bu testler güvenilir, sade, anlaşılır ve objektiftir. Bu Testlerde birçok aday aynı oda da yer alır, aday yalnız değildir, Ortalama 6-15 kişi arası olabilir. Değerlendirmeler tüm gün boyunca sürebilir. Psikologlar ve eğitmenler tarafından gözlem altında tutulur bütün adaylar. Değerlendirme merkezlerinin asıl amacı adayın tüm özelliklerini görmektir, bunun da bir çok metodu vardır. Adaylara Gün boyunca birçok aktivite yaptırılır. Burada çoklu kelimesi önemlidir, çünkü değerlendirme merkezlerinin temelinde de “çoklu” kelimesi vardır. Çünkü her aşamada çoklu adaylar, çoklu aktiviteler,çoklu değerlendirenler vardır. Yani objektif olabilmek için tek elden değil de çoklu değerlendirenler ile görüşmeler yapılır. Burada aslında her değerlendiren bir adayı takip ediyordur. Bu merkezlerin adaylar için bazı dezavantajları vardır. Aday bu testlerin birçoğuna tam olarak hazır değildir. Her görüşmeciyle göz teması kurmak çok zordur. Sizden istenilenleri ön çalışma olmadan iki dakika içerisinde anlatabilmek, bunu yaparken de düzgün bir dil kullanmak gerçekten zor bir iştir. Değerlendirenler açısından baktığımızda onların hangi adayı gözlemleyecekleri belli olduğu için onlar bazen tek bir aday üzerine yoğunlaşabilirler.

Puanlandırmalar

   

   Burada yine farklı adaylar, farklı değerlendirenler tarafından farklı noktalardan puanlanır. Bu değerlendirmelerin Objektif olması en önemli özelliğidir. Güvenilirdir ve çoklu kriter, alıştırma ve değerlendiren içerir. Adaylar arasında bir karşılaştırma yapılabilir bu testler sayesinde. Yapılan tüm bu Değerlendirmelerin saydamlığı katılımcılar tarafından da görülebilir.

Korelasyon

    Korelasyon, iki değişken arasındaki ilişkidir. Bu değerlendirmelerin Objektif, geçerli ve güvenilir olduklarını da korelasyon aracılığıyla öğrenebiliriz. Para ve mutluluk değişkenlerini ele aldığımızda, para arttıkça mutluluk da onunla birlikte doğru orantıda artıyorsa, her ikisine paralel olarak, ortaya çıkan sonuç ikisinin arasında doğru orantılı bir ilişki olduğunu gösterir.

Her şirkette emeklilik, işten ayrılma, kaza vb. gibi sebeplerle boşalan pozisyonların mutlaka başkaları tarafından doldurulmaları gerekir. Bu pozisyonlara ise zaman zaman-günümüzde her zaman- birden fazla aday başvurur. Bu noktada ise kurumun en etkili elemanı alabilmesi için iyi bir işe alım politikası izlemesi gerekir.

Kurumun tüm bunlara başlamadan önce nasıl bir eleman aradığını bilmesi buna göre adaylar arasından seçim yapması izlemesi gereken ilk adımdır.  Aslında daha sonraki konularda daha detaylı bir şekilde değineceğimiz  iş analizi bu işe başlamak kullanmamız gereken en önemli elemandır. İş analizi sayesinde işin doğasını, kimler tarafından yapılması gerektiği ve bu kişilerin taşımaları gereken özellikler hakkında bilgi sahibi oluruz. Kişilerin taşıması gereken nitelikler, iş analizinde oldukça hassas bir mevzudur o işin analizini yaparken, çünkü bütün pozisyonların mutlaka karşılaşabilecekleri acil veya kritik öneme sahip durumlar vardır ve bu anlarda çalışanın bir tepki vermesi beklenir. Bir restoranda çalışan bir garsonu ele alalım. Müşteriler sabırsız ve yemekleri beğenmiyor olabilirler yada bir grup sarhoş gelip ücret vermeden bir şeyler ısmarlamak istiyor olabilir. Garsonun bu durumlarla başa çıkabilecek temek yetkinliğe de sahip olması beklenir. Yani görevi sadece servis yapması veya masadaki boş tabakları toplaması değildir. İş analizinde aynı zamanda işin tanımı da yer alır. Kimin ne iş yapacağı bu tanımlarla belirlenmiştir. Buna rağmen her zaman iyi bir fikir olmayabilir bu analizler, çünkü bir başkasından yapmasını istediğiniz bir işi o kişi benim iş tanımımda bu yazmıyor diyerekten reddedebilir, bu da işin işleyişi konusunda sıkıntılar yaratır.

İşe alımlarda bir aday incelenirken, ilgili adayın niteliklerinin her birisi aslında ayrı bir önem taşır. Adayın yaşından, tecrübelerine, cinsiyetinden, mezun olduğu okula kadar hepsi ayrıca önemlidir ve bir başka aday karşısında ona bir avantaj sağlayabilir. Bazen de işe alımı gerçekleştiren kişinin veya kurumun ön yargıları olabilir. Bazı görüşmeciler ilk etkileşime çok önem verirler, başlangıçta adayı nasıl gördülerse o şekilde yargılar ve bunu devam ettirirler. Aynı şekilde önümüze çıkan bir başka ön yargı ise genelleştirmedir. Adayların mülakat süreçlerinde yine zıtlık etkisi ve karşılaştırma yine görülebilecek ön yargılardandır. Bu ön yargılar zaman zaman doğru adayı refetmemiz, yanlış adayı kabul etmemizle de sonuçlanabilir. Bunlardan kaçmak için de bazı metotlar kullanılır işe alım süreçlerinde. Biraz da bunların üzerinde duralım.

İşe alım süreci aslında bir eleğe benzer ve her geçen aşamada eleğin delikleri iyice daralır. Adaylar ilk olarak işe başvuru yaparlar. Kurum bu adaylar arasından bir ön seçim yapar ve kalanlar ile birlikte bir sonraki aşamaya geçer. Bu aşama da telefon görüşmesi veya test şeklinde geçer, burada da elenenler olur ve kalanlarla bir sonraki aşama Değerlendirme Merkezine geçilir. Bu safha aslında en objektif olan safha diyebiliriz, çünkü bu safha da adayların yeteneklerini öğrenmek için bilimsel testler yapılır.  Kişilik testleri bunlardan en önemlileridir aslında. Bu test ile adayın karakter özellikleri ortaya çıkar. Adayın sadakati, örgüt kültürü, dürüstlüğü vb. gibi özellikleri yine bu testlerle ortaya çıkar. Bir diğer test ise Yetenek testidir, bu testte ise adayın başvurduğu iş ile ilgili sahip olduğu yetenekler sınanır. Örneğin Saha Koordinatörlüğü pozisyonuna başvuru yapan bir adaya analitik işlem yeteneğini ortaya koyabileceği testler verilir. Akıllara bütün mesleklerle ilgili Yetenek testleri hazırlamak zor olmaz mı sorusu gelebilir. Bu noktada ise hizmet veren profesyonel firmalar mevcuttur. En sonunda ise tüm eleklerden geçen adaya iş teklifi yapılır. Bazı pozisyonlar için Zeka Testleri de yine işe alım süreçlerinde kullanılan başka bir metottur.

    • Dedikodu yapmayı işinin bir parçası görür,

  • İş arkadaşlarının peşinden konuşur,

  •   Müdürünün görevlerini 

küçümser, hiç bitmeyecek bir şekilde her yaptığını eleştirir,

  Bu davranışların psikoterapi, din veya beyin nakli ile çözülebileceğini biliyoruz, ama bugün müdürlerin psikolog, imam veya bir beyin cerrahı olmadığı gibi de dramatik bir bilgi var elimizde. Sonuçta yine de bu çalışanların üstesinden gelmeyi başarmak zorundadırlar. Bunun için neler yapmalıdırlar, biraz da onlara göz atalım.

Cevabı bulunması gereken 4 önemli soru

    Yapılması gerekenler konusunda ilk olarak İK uzmanının çalışanın davranışıyla ilgili sert tartışmalardan kaçınması önemli bir noktadır. Sorulması gereken önemli sorular ise şu şekildedir;

     •  Çalışanın standartların dışındaki davranışları nelerdir?

     •  Çalışanın bu davranışlarının etkisi nedir?

     •    Bu bireysel davranışların kendisiyle beraber çalışanlar üzerinde  

     bıraktığı etki nedir?

    •   Bu kişi eğer kabul ettiğimiz standartlara göre hareket etseydi, 

     bunun moral ve verimliliğimiz konusundaki farkı ne olurdu?

       İK uzmanı ilk olarak kişinin bu davranışlarını belirlemeli ve bundan sonra aynı davranışları gösterdiği taktirde tolerans gösterilmeyeceğini belirtmelidir.

         İnsan doğasında olduğu üzere çalışanın yaptığı kötü bir davranışlarla ilgili kendisiyle sert tartışmalardan kaçınırız, ama bu işleri daha da kötüye götürecektir. Mutlaka kendisiyle bir  şekilde konuşmak gerekir. Bu durumda yapmamız gereken kendisiyle konuşmadan önce bir tartışma hazırlamak. Tartışma esnasında karşı karşıya kalınabilecek durumlarla ilgili öneriler ise şöyle:

    Ne istediğiniz belli olsun. Genelde tartışmalarda yapılan yanlışlardan birisi de kişiyle ne istediğimizi belirtmeden konuşmak. Örneğin; “ Bu davranışını beğenmedim, bunu değiştirmeni istiyorum” cümlesi çalışan için hiç bir şey ifade etmeyecektir. Onun yerine “ Müşterilerin arkasından bu şekilde konuşman doğru değil. Böyle yaparak müşteri hizmetlerinde diğer çalışanları da etkiliyorsun. Bundan böyle, müşteri ilişkileri hakkında yapıcı bir şeyler söylemeyeceksen, hiç konuşma lütfen” gibi bir cümle ile karşısına çıkmak daha etkili olacaktır.

 

    “biz” demeye çalışın. “bir sorunumuz var” veya değişikliğe ihtiyacımız var” diyerek konuşmaya başlamalıdır uzman. Kapsayıcı bu cümlelerle kişi şahsının değil yaptığı eylemin sıkıntı yarattığının farkına varacaktır. “sen” ile başlayan cümleler genellikle tartışmayı negatif yönde sonuçlandırmışlardır.

   “ama” yerine “ ve” kullan. Genel olarak bir kişiyi eleştirmeden önce onun iyi yaptığı bir işi de söyleriz ki kişiyi tamamen kaybetmeyelim. Bu anlamca olumlu ve olumsuz iki cümleyi birbirine bağlamak için de sürekli “ama” bağlacını kullanırız. Kullanmamız gereken daha etkili bir bağlaç var o da “ve” bağlacıdır. Örneğin; “Gerçekten güzel iş çıkarıyorsun ve seninle müşterilere daha fazla saygı konusunda da konuşalım biraz.”

 

  Çalışanların %70’i kendilerini tatil zamanında daha stresli hissediyorlar. Geriye kalan kesimden %10 ise tam olarak stresli değil ama rahat da hissetmediklerini söylüyorlar. Yani neredeyse çalışanların %80’ninden bahsediyoruz, oldukça büyük bir rakam. Tabii bu araştırmanın daha çok Aralık sonu ve Ocak başında gerçekleşen Noel tatilini kapsadığını söylemeden geçmeyelim.

  Çalışanların %64’lük bir kesiminin verdiği cevaba göre tatil kaynaklı stres dikkatlerini dağıtıyor ve işlerine konsantre olmalarını zorlaştırıyor. %30’luk bir güruh ise bu dönemlerde daha kaygılı oluyor ve bu da yaptıkları iş kalitesini doğrudan etkiliyor.  

Peki bu stresin arkasında ne var?

  Tatillerin bitmek bilmeyen zorunlulukları vardır ki bu konu çalışanların en fazla veryansın ettikleri noktadır.

Tatil zamanlarında sağlık ise gerektiği kadar önem verilmeyen bir konu olarak ele alınmış araştırmada.